La lección más importante del liderazgo






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LA LECCIÓN MÁS IMPORTANTE

DEL LIDERAZGO:

DESARROLLO
DEL PERSONAL


El crecimiento y desarrollo de la gente es el más alto llamamiento del liderazgo. El capítulo 7 enfatiza el desarrollo general de la gente. Este capítulo se centrará en el desarrollo del personal, pero es imposible profundizar sobre este importante tema en un solo capítulo. El propósito de este libro es contribuir a establecer un fundamento para el liderazgo. Por eso, he tratado solamente lo básico esperando que pueda ayudarle a desarrollar el líder que hay en usted. Escribiré otro libro que le capacitará para formar líderes a su alrededor.

Hace algunos años, cuando cumplí los cuarenta, hice una revisión de mi vida. Enumeré todas las actividades que realizaba en ese tiempo. Mi lista era:

Pastor titular de una congregación de 3,500 asistentes;

Supervisión y desarrollo de trece pastores;

Presidente de Injoy Inc., una compañía que prepara materiales de apoyo para miles de personas;

Un calendario de conferencias a nivel nacional e internacional, con más de cien compromisos anuales;

Producción de una cinta mensual sobre liderazgo para el Club de suscriptores de Injoy Life;

Escribir un libro cada dieciocho meses;

Trabajar para obtener otro grado académico;

Y lo más importante, dedicar tiempo suficiente a mi esposa, Margaret, y a nuestros dos hijos, Elizabeth y Joel Porter.

Después de escribir la lista, mi conclusión fue doble: no tenía más horas disponibles y por eso no podía trabajar más; y, mi futuro crecimiento en producción estaría determinado por mi capacidad para trabajar a través de otras personas.

Estas dos realidades me llevaron a buscar y encontrar la lección más importante de liderazgo que jamás he aprendido:

Los que están más cerca del líder determinarán
el nivel de éxito de ese líder.


Nicolás Maquiavelo dijo: «El primer método para calcular la inteligencia de un dirigente es mirar a los hombres que tiene a su alrededor». No estoy seguro de que este asunto esté relacionado con el coeficiente intelectual, pero sí estoy seguro que es una prueba del liderazgo. Los líderes que continúan creciendo personalmente y producen crecimiento en sus organizaciones influirán en muchos y formarán un equipo triunfador a su alrededor. Mientras mejores sean los jugadores, mejor es el que les dirige. Pocas personas tienen éxito a menos que muchas personas quieran que ellas lo tengan. Andrew Carnegie dijo: «Es un gran paso en su desarrollo, darse cuenta de que otras personas pueden ayudarle a hacer un mejor trabajo que el que haría solo».

He aquí una ilustración de lo que puede suceder en una organización, cuando las personas clave aumentan ligeramente su potencial mientras trabajan en el mismo equipo:

3x3x3x3x3=243+25% aumento individual

4x4x4x4x4=1024+400% aumento del grupo

Un gran líder forma un equipo que aumenta la producción. ¿Resultado? La influencia y la efectividad del líder se multiplican (trabaja a través de otros) en vez de simplemente sumarse (trabajando solo). El que ningún hombre pueda tratar de ayudar a otro sinceramente sin ayudarse a sí mismo es, según Ralph Waldo Emerson, una de las más hermosas compensaciones de esta vida.

David Jackson, fundador y jefe ejecutivo de Altos Computer Systems, dijo: «En mi experiencia, el verdadero momento de progreso de una compañía es cuando usted pasa de una a dos personas. Entonces, por lo menos, hay alguien que conteste el teléfono mientras usted almuerza».

Todos los líderes tienen anécdotas de malas experiencias al dirigir y desarrollar personal. Tal vez esta ilustración humorística nos ayudará a reírnos de nuestras experiencias pasadas y nos permitirá tener una segunda oportunidad para formar un equipo triunfador.

Casi todos saben que un líder no tiene prácticamente nada que hacer, excepto decidir qué debe hacerse; le dice a alguien que lo haga; escucha las razones de por qué no debería hacerse o por qué debería hacerse de otra manera; da seguimiento para ver si las cosas se han hecho; descubre que no se han hecho; pregunta por qué; escucha las excusas de la persona que las debería haber hecho; da seguimiento una vez más para si las cosas se han hecho, sólo para descubrir que se han hecho mal; señala cómo deberían haberse hecho; concluye que para lo que hasta ese momento se ha hecho, bien se podrían haber dejado las cosas como estaban; se pregunta si no será el momento de despedir a una persona que no puede hacer nada bien; reflexiona en que esa persona probablemente tenga esposa y una familia grande y que cualquier sucesor será tan malo o tal vez peor; piensa en cuán simples y mejores serían las cosas ahora, si él las hubiera hecho desde el principio; reflexiona con tristeza en que él mismo podía haberlo hecho bien en veinte minutos y, como están las cosas, ha empleado dos días para descubrir por qué le ha tomado tres semanas a alguien el hacerlo mal.

A pesar de todos los problemas que surgen en el desarrollo de personal, dos hechos son ciertos. Primero, sólo cuando desarrollamos un equipo triunfamos continuamente. Un proverbio chino dice: «Si planea para un año cultive arroz. Si planea para veinte años, cultive árboles. Si planea para siglos, cultive hombres». Segundo, sólo si desarrollamos un equipo nos multiplicaremos continuamente.

EL CUADRO DE UN EQUIPO TRIUNFADOR

Los equipos triunfadores …

• Tienen grandes líderes

• Escogen personas idóneas

• Juegan para triunfar

• Hacen más triunfadores a los otros miembros del equipo

• Se mantienen en continuo mejoramiento

Los equipos ganadores
tienen grandes líderes.


Todo se levanta o se viene abajo a causa del liderazgo. Hay dos maneras de lograr que otros hagan lo que usted quiere: puede obligarlos o persuadirlos. La obligación es el método de la esclavitud; la persuasión es el método de los hombres libres.

Persuadir requiere una comprensión de lo que hace a la gente funcionar y le motiva; es decir, un conocimiento de la naturaleza humana. Los grandes líderes poseen ese conocimiento.

En una encuesta reciente, se les preguntó a setenta sicólogos: «¿Qué es lo más esencial que un supervisor debe conocer sobre la naturaleza humana?» Dos tercios dijeron que la motivación, comprender lo que hace a la gente pensar, sentir y actuar como lo hace; eso es lo fundamental.

Si usted comprende lo que motiva a la gente, usted tiene a su disposición la más poderosa herramienta para tratar a aquella.

People Management ha estado estudiando las historias personales de diez mil personas desde 1961. Se descubrió que, sin excepción, las personas repiten un patrón de conducta cuando hacen algo que piensan hacen bien y lo encuentran profundamente satisfactorio. También descubrieron que los líderes excelentes subrayan esta conducta de la siguiente manera:

LOS LÍDERES EXCELENTES CREAN EL AMBIENTE ADECUADO.

Creen en su equipo. Esto crea un ambiente apropiado para el éxito. La mejor manera de ganar y conservar la lealtad del personal es mostrar su interés y preocupación por ellos mediante palabras y acciones. Sam Swalton dijo: «Los líderes destacados hacen lo posible por fomentar la autoestima en el personal. Si las personas creen en sí mismas, es sorprendente lo que pueden realizar».

LOS LÍDERES EXCELENTES CONOCEN LAS NECESIDADES HUMANAS BÁSICAS.

Paul «Bear» Bryant, el legendario entrenador de futbol de la Universidad de Alabama, dijo que hay cinco cosas que los miembros de los equipos triunfadores necesitan conocer:

1 Lo que se espera de cada uno.

2 Que cada uno tendrá una oportunidad para desempeñarse.

3 Cómo cada uno está lográndolo.

4 Que se dará guía cuando cada uno lo necesite.

5 Que cada uno será recompensado de acuerdo
con su contribución.

LOS LÍDERES EXCELENTES CONTROLAN LAS «3 GRANDES ÁREAS».

Cualquier líder que quiera desempeñar un papel activo en todas las áreas de la organización puede sentirse tentado a hacerse cargo de demasiadas responsabilidades. Sin embargo, tres áreas son cruciales para la autoridad y el éxito del líder:

1 Finanzas: porque el equipo de finanzas es el principal medio para ejercer control ejecutivo en cualquier organización.

2 Personal: porque la selección de personas determinará a la organización.

3 Planeación: porque esta área determina el futuro de la organización.

LOS LÍDERES EXCELENTES EVITAN
LOS «SIETE PECADOS CAPITALES».

1 Atraerse simpatías antes que ser respetados.

2 No pedir a los miembros del equipo consejo y ayuda.

3 Frustrar el talento personal por hacer énfasis en las reglas más que en las habilidades.

4 No mantener una crítica constructiva.

5 No desarrollar un sentido de responsabilidad en los miembros del equipo.

6 Tratar a todos de la misma manera.

7 No mantener a la gente informada.

T. Boone Pickens dijo: «Hay muchas maneras de evitar las equivocaciones, pero la mejor manera de esquivar los desastres es estar disponible. Usted no tiene que tomar cada decisión, pero siempre debe estar accesible. Si su gente es lista, le mantendrá informado, y si usted está informado, usted es parte de la decisión. Con eso en su sitio, será fácil respaldar a su gente y eso eliminará conjeturas».

Los equipos ganadores escogen
personas idóneas.


Cuando integraba el personal para su nueva compañía de computadoras, H. Ross Perot buscó las personas más idóneas que pudo encontrar. Su lema es: «Las águilas no vuelan en bandadas. Usted tiene que encontrarlas de una en una». Quería decir que no se puede formar un equipo fuerte con individuos débiles.

Adlai E. Stevenson dijo que hay solamente tres reglas para los buenos administradores: escoger personas idóneas, decirles que no simplifiquen las cosas, y respaldarlas hasta el límite de su capacidad. Escoger gente idónea es lo más importante.

Bobb Biehl dice que del 60 al 80% del éxito de cualquier compañía u organización es atribuible a tres factores:

• Una dirección clara.

• El equipo apropiado de colaboradores.

• Finanzas sanas.

Pocas cosas son tan importantes como poner a las personas adecuadas en los lugares adecuados.

Recientemente leí un artículo humorístico titulado: «A quien no contratar». Dice que no se debe contratar a alguien:

• que le acompañe su: a) esclavo, b) abogado con grabadora, c) guardaespaldas, d) oso de peluche, e) escolta policial, f) madre.

• que alardee de ser más listo que cualquiera de los tres estúpidos para los que trabajó anteriormente.

• cuyo currículo exceda a las cuarenta páginas.

• cuyo currículo esté escrito con lápiz de color.

• que hable más rápido que el hombre de los comerciales de la Federal Express .

• que silbe ante sus preguntas.

• que ocasionalmente suelte latinismos.

• que rompa en llanto desgarrador cuando se le pida dar una referencia personal.

• que no pueda decidir el color del pelo y de los ojos.

• que esté, por orden judicial, bajo sedación intravenosa permanente.

• que trate de impresionar con su repertorio de chistes pesados.

• que, en el renglón «sueldo deseado» garabatee: «¡Lo quiero todo ahora!»

Mientras se ríe de todo esto, recuerde que la Ley de Murphy parecía llegar a la conclusión de que el currículo ideal aparecerá un día después de que la posición haya sido ocupada. No obstante, colocar a las personas adecuadas en los lugares adecuados es crucial para el éxito de la organización. Hay cinco principios para escoger gente, que le ayudarán a conseguir los mejores candidatos para su equipo.

1. MIENTRAS MÁS PEQUEÑA SEA
LA ORGANIZACIÓN, MÁS IMPORTANTE ES LA CONTRATACIÓN DE EMPLEADOS.

Las organizaciones pequeñas cometen a menudo la equivocación de pensar que pueden contratar personal de inferior calidad porque son pequeñas. Lo contrario es lo acertado. En una firma de cien empleados, si uno es inferior, la pérdida es solamente del 1%, pero si la organización tiene una nómina de dos, la pérdida es del 50% . Sin embargo, lo interesante es que es mucho más fácil escoger una persona excelente que cien.

2. SEPA QUÉ CLASE DE PERSONA NECESITA (REQUISITOS PERSONALES).

Aquí están los 20 requisitos más importantes que busco en un miembro potencial del personal:

1. Actitud positiva-la habilidad de ver a las personas y a las situaciones de una manera positiva.

*2. Alto nivel de energía-fuerza y ánimo para trabajar duro y no agotarse.

3. Calidez-una manera de ser que atrae a la gente.

4. Integridad-confiabilidad, un buen carácter estable, palabras y acciones congruentes.

5. Responsabilidad-siempre termina, ausencia de excusas; trabajo asignado, trabajo terminado.

6. Buena autoimagen-se siente bien consigo mismo, con los otros y con la vida.

*7. Caballos de fuerza mentales-capacidad para seguir aprendiendo a medida que el trabajo crece.

8. Capacidad de liderazgo-tiene influencia sobre otros.

9. Capacidad de seguir-voluntad para someterse, trabajar en equipo y seguir al líder.

*10. Ausencia de problemas personales-la vida personal, familiar y económica está en orden.

11. Habilidad con la gente- Habilidad para atraer gente y trabajar con ella.

12. Sentido del humor-disfruta de la vida, no se toma demasiado en serio.

*13. Elasticidad-puede «rebotar» cuando surge el problema.

14. Antecedentes-tiene esperanza y éxito, está a la expectativa en dos o más situaciones.

15. Gran deseo-hambre de crecimiento y desarrollo personal.

16. Autodisciplina-deseo de «pagar el precio» y alcanzar el éxito.

17. Creatividad-capacidad para solucionar problemas.

18. Flexibilidad-no temeroso al cambio; fluido: fluye a medida que la organización crece.

19. Ve el «gran cuadro»-capaz de mirar más allá de los intereses personales y ver el cuadro total.

20. Intuitivo-capaz de discernir y percibir una situación sin información tangible.

*Estas cosas probablemente no pueden enseñarse. Las otras puede enseñarlas un instructor, en un ambiente y con una voluntad adecuados. La mayoría de las cualidades expuestas en la lista anterior pueden evaluarse en un par de entrevistas mediante pruebas.

3. CONOZCA LO QUE EL TRABAJO REQUIERE.

Un trabajo tiene ciertas características que requieren habilidades y rasgos de personalidad específicos. Estas diez preguntas generales ayudarán a un líder a escoger la persona idónea. ¿El trabajo requiere …

1 una persona que esté al frente o detrás del escenario?

2 una persona de aptitudes y conocimientos variados o un especialista?

3 un productor o un mantenedor?

4 una persona que trabaje con gente o con documentos?

5 un líder o uno que apoye?

6 un veterano o un novato?

7 un pensador creativo o un pensador abstracto?

8 supervisión constante o poca supervisión?

9 uno que trabaja en equipo o un individualista?

10 un compromiso a corto o a largo plazo?

Mientras más conozca sobre la clase de persona que necesita y lo que el trabajo requiere, más amplias son sus posibilidades de emplear al individuo idóneo. Kurt Einstren dice: «Emplear a la persona equivocada cuesta a la compañía por lo menos dos años de salario. Muchas veces se paga un precio más alto, no en efectivo, sino en relaciones tensas, malas relaciones públicas y falta de confianza».

A menudo me preguntan en las conferencias sobre liderazgo: «¿Cómo se sabe qué persona se debe emplear?» Me río y les digo: «Usted nunca puede estar seguro», y ¡mis antecedentes subrayan ese comentario!

Estas son algunas pautas que he tratado de seguir cuando busco personal:

• Saber lo que se necesita antes de comenzar a buscar a alguien.

• Tomar tiempo para investigar el campo.

• Llamar a muchas referencias.

• Tener varias entrevistas.

• Incluir a muchos socios en algunas entrevistas y pedir su información.

• Entrevistar a las esposas de los candidatos.

• Verificar los antecedentes de los candidatos.

• Si es posible establecer un período de prueba para ver si el trabajo y el candidato coinciden.

• Hacer preguntas difíciles tales como: «¿Por qué dejó su empleo?»;

• «¿Qué puede aportar?»; «¿Está dispuesto a pagar el precio?»

• Confiar en el instinto.

Quizá podrá escribir muchas observaciones. Si en el papel todo parece funcionar bien, pero usted se siente mal al respecto, proceda con calma. Es mas, retírese y deje que un socio se haga cargo; luego compare las conclusiones. Personalmente, empleo a una persona si todo se ve bien y yo me siento bien.

4. SEPA LO QUE EL POTENCIAL MIEMBRO DEL PERSONAL QUIERE.

Las personas trabajan más, permanecen más tiempo y hacen mejor el trabajo cuando les gusta lo que hacen. Comprendiendo esta verdad, siempre me aseguro de que el candidato se sienta bien conmigo como el líder, con los demás miembros del equipo, y con la visión y requerimientos del equipo. Siempre les digo: «No vengan, a menos que se sientan bien». Sé que ninguna cantidad de dinero, atenciones, privilegios, ni promesas motivarán a un miembro del personal que en realidad no quiera estar en el equipo. Es importante también que la esposa se sienta bien con respecto al trabajo. Los sentimientos positivos de un miembro del personal desaparecerán lentamente si la esposa es infeliz.

5. CUANDO NO ESTÉ EN POSIBILIDADES DE EMPLEAR AL MEJOR, EMPLEE
AL JOVEN QUE VA A SER EL MEJOR.

Luego:

Crea en ellos-eso les anima a correr el riesgo.

Demuéstreles-eso producirá respeto.

Amélos-eso fortalecerá las relaciones.

Conózcalos-eso personalizará el desarrollo.

Enséñeles-eso mejorará el crecimiento.

Confíe en ellos-eso desarrollará lealtad.

Desarróllelos-eso implicará retos

Déjelos expandirse-eso proveerá nuevas oportunidades.

Anímalos-eso asegurará los resultados.
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