La lección más importante del liderazgo
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| Participar en la meta. Las personas apoyan lo que creen. Ser parte del proceso de fijar una meta les motiva y les permite sentirse necesarias. Les gusta sentir que son importantes. Cuando aportan información, cobran interés en el asunto. Se apropian de él y lo apoyan. Ver que las metas se hacen realidad y dar forma al futuro es altamente satisfactorio. La participación en la meta crea un espíritu de cuerpo, mejora el estado de ánimo y ayuda a todos a sentirse importantes. Insatisfacción positiva. Alguien dijo que la insatisfacción es la definición en una sola palabra de motivación. La gente insatisfecha presenta un alto grado de motivación, porque ve la necesidad de un cambio inmediato. Sabe que algo está mal y a menudo sabe qué es lo que hay que hacer. La insatisfacción puede inspirar cambios o conducir a un espíritu de crítica. Puede conducirnos a la apatía o movernos a la acción. La clave es canalizar esta energía hacia un cambio efectivo. Recibir reconocimiento. La gente no quiere pasar inadvertida. Quiere crédito por los logros personales y aprecio por sus contribuciones. Dar reconocimiento es otra manera de decir gracias. El logro personal es motivador, pero lo es mucho más cuando alguien nota ese logro y le da valor. El reconocimiento es una manera de dar significado a la existencia personal. Tener expectativas claras. La gente se siente motivada cuando sabe qué debe hacer y tiene la seguridad de hacerlo bien. Nadie quiere meterse a una tarea vaga o a un trabajo cuya descripción es incierta. Surge motivación en un trabajo cuando las metas, expectativas y responsabilidades se entienden claramente. Cuando delegue responsabilidades, asegúrese de dar la autoridad necesaria para llevar a cabo la tarea. La gente cumple mejor cuando tiene control sobre su trabajo y su tiempo. ¿QUÉ DESMOTIVA A LA GENTE? Ciertos patrones de conducta pueden ser desmotivantes. A veces actuamos de cierta manera sin darnos cuenta de la influencia negativa que produce en otros. He aquí algunos consejos para evitar ese tipo de conducta. No empequeñezca a nadie. La crítica pública y las conversaciones hirientes aun en broma pueden herir. Debemos estar alertas y ser sensibles. Llevado al extremo, el empequeñecer puede destruir la autoestima y la confianza en uno mismo. Si tiene que criticar, recuerde que se necesita nueve comentarios positivos para balancear una corrección negativa. No manipule a nadie. A nadie le gusta sentirse manejado o usado. La manipulación, no importa cuán ligera sea, derriba las paredes de confianza en una relación. Ganamos más siendo honestos y transparentes que siendo astutos y mañosos. Edifique a las personas a través de la afirmación y el estímulo y serán motivadas y leales. Recuerde, dé y le será dado. No sea insensible. Haga de las personas su prioridad. Las personas son nuestro más grande recurso; por eso, emplee tiempo en conocerlas y preocuparse por ellas. Esto significa responder a una conversación, nunca estar preocupado por uno mismo, ni estar de prisa. Deje de hablar tanto y desarrolle el arte de escuchar. Deje de pensar en qué es lo que tiene que decir después, y escuche, no solamente lo que dicen sino lo que sienten. Su interés, aun en asuntos insignificantes demostrará su sensibilidad. No desaliente el crecimiento personal. El crecimiento es algo motivador, por lo tanto estimule a su personal para que crezca. Déles oportunidades para ensayar cosas nuevas y adquirir habilidades nuevas. No debemos sentirnos amenazados por los logros de otros, sino más bien ser muy positivos para apoyar sus triunfos. Deje que su personal triunfe y falle. Implemente el método del espíritu de cuerpo que dice: «Si usted crece, todos nos beneficiamos». LOS CAPACITADORES EXITOSOS HACEN LAS PREGUNTAS CORRECTAS SOBRE LA GENTE Ahora, hemos terminado el estudio de cómo hacer que las suposiciones correctas sobre la gente sean nuestro primer principio a seguir como capacitadores exitosos. A continuación, necesitamos familiarizarnos con las preguntas correctas que debemos hacernos en relación con la gente. Son seis: ¿ESTOY EDIFICANDO A LAS PERSONAS O ESTOY EDIFICANDO MI SUEÑOS Y UTILIZANDO A LAS PERSONAS PARA ESO? Las personas son primero. Fred Smith que Federal Express, desde sus comienzos, ha puesto a las personas primero porque eso es lo correcto y también porque es buen negocio hacerlo así. «La filosofía de nuestra corporación declara sucintamente: Gente-Servicio-Utilidades». Esta pregunta tiene que ver con los motivos del líder. Hay una pequeña pero muy importante diferencia entre manipulación y motivación: Manipulación es movernos juntos para mi beneficio. Motivación es movernos juntos para mutuo beneficio. ¿ME PREOCUPO LO SUFICIENTE POR CONFRONTAR A LAS PERSONAS CUANDO ES NECESARIO? La confrontación es algo muy difícil para la mayoría de las personas. Si usted se siente inquieto sólo de leer la palabra confrontar, le sugeriría que la sustituyera por la palabra clarificar. Clarificar el asunto en vez de confrontar a la persona. Luego, siga estos diez mandamientos. Los diez Mandamientos de la confrontación 1 Hágalo en privado, no públicamente. 2 Hágalo tan pronto como sea posible. Eso es más natural que esperar mucho. 3 Hable de un solo asunto en cada ocasión. No sobrecargue a la persona con una lista de asuntos. 4 Una vez que haya tocado un punto, no lo repita. 5 Trate únicamente acciones que la persona puede cambiar. Si usted pide que la persona haga algo que no puede hacer, aparece la frustración en su relación. 6 Evite el sarcasmo. El sarcasmo indica que usted está enojado con ellas, no con sus acciones, y eso les causará resentimiento hacia usted. 7 Evite palabras como siempre y nunca. Por lo general, caen fuera de lo exacto y ponen a las personas a la defensiva. 8 Presente la crítica como sugerencias o preguntas si es posible. 9 No se disculpe por la confrontación. Si lo hace se detracta de ella y da muestras de no estar seguro de que usted tenía derecho de decir lo que dijo. 10 Y no olvide los cumplidos. Use lo que llamo un «sándwich» en este tipo de reuniones: Cumplido-Confrontación-Cumplido. ¿ESCUCHO A LAS PERSONAS CON ALGO MÁS QUE MIS OÍDOS? ¿OIGO MÁS QUE PALABRAS? La siguiente prueba es una que me ha parecido útil y se la he dado a mi propio personal ¿Soy un buen oyente? Calífiquese con cuatro puntos si la respuesta a las siguientes preguntas es Siempre; tres puntos para Generalmente; dos para Rara vez y una para Nunca. — ¿Permito al interlocutor terminar sin interrumpirlo? — ¿Escucho «entre líneas», es decir por el subtexto? — Cuando escribo un mensaje, ¿escucho y escribo los hechos y las frases clave? — ¿Repito lo que la persona dijo para aclarar el significado? — ¿Evito ser hostil o mostrarme alterado cuando no estoy de acuerdo con el que habla? — ¿Evito las distracciones cuando escucho? — ¿Hago un esfuerzo para mostrarme interesado en lo que la otra persona dice? Calificación: 26 o más: usted es un excelente oyente. 22-25: Mejor que el promedio. 18-21: Hay que mejorar. 17 o menos: Salga de ahí inmediatamente y practique el escuchar.3 David Burns, médico y catedrático de siquiatría de la Universidad de Pensilvania, dice: «La equivocación más grande que usted puede hacer al tratar de hablar convincentemente es poner su más alta prioridad en expresar las ideas y sentimientos propios. Lo que la mayoría de las personas en realidad quieren es ser escuchadas, respetadas y entendidas. El momento en que la gente ve que es entendida, se motiva más para entender el punto de vista de usted». ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES PUNTOS FUERTES DE UN INDIVIDUO? Cualquiera que deba desempeñar continuamente un trabajo en el que intervengan las áreas personales débiles en vez de las fuertes, no se mantendrá motivado. Si al individuo se le releva de las tareas asignadas en sus áreas débiles, y a cambio se le reasigna un trabajo dentro de las áreas fuertes, verá un dramático aumento en la motivación natural. ¿HE PUESTO UNA ALTA PRIORIDAD EN EL TRABAJO? Las personas tienden a permanecer motivadas cuando ven la importancia de las cosas que les han pedido hacer. Las cinco palabras más estimulantes en una organización son: «Esto es algo muy importante». Las cinco palabras más desalentadoras en una organización son: «Esto no es de importancia». Todavía recuerdo el día en que Linda fue contratada para supervisar el sistema de computación de nuestras oficinas. Vino a mi oficina para un reunión inicial. Mi propósito era darle una visión general que la ayudara a ver que su trabajo era más que computadoras. Le expresé que hacer su trabajo con excelencia estimularía a cada uno para trabajar mejor. Todavía puedo ver humedecerse sus ojos cuando se dio cuenta de que su trabajo contribuiría positivamente al éxito de todos. ¿HE MOSTRADO EL VALOR QUE LA PERSONA RECIBIRÁ DE ESTAS RELACIONES? Las personas tienden a permanecer motivadas cuando ven el valor que tiene para ellas las cosas que les han pedido hacer. Sucede que cuando oímos un anuncio, vemos un comercial o se nos pide contraer un compromiso, una vocecita en nuestro interior nos pregunta: «¿Qué saco con eso?» La razón por la que la persona esquiva la reunión que usted planeó con tanto trabajo es sencilla: no ha visto el valor (los beneficios y recompensas) que recibirá por estar allí. Piense sobre una importante relación que tenga con un subordinado o tal vez con su jefe. En el lado izquierdo de una página, escriba una lista de todas las contribuciones que usted hace a esta relación, es decir, lo que usted da. Con un subordinado, esta lista podría incluir pago, seguridad de empleo, tiempo y desarrollo personal. Titule esta lista «Lo que doy». En el lado derecho de la página, escriba una segunda lista titulada «Lo que recibo». Escriba todos los beneficios que recibe. Luego siéntese y compare las dos listas. No cuente el número de asuntos en cada una. (Algunas cosas son más importantes que otras y probablemente dejó algunas cosas fuera de ambas listas). En vez de eso, conteste a esta simple pregunta: «Considerando todo lo que doy a la relación y lo que estoy obteniendo de ella, ¿quién está obteniendo el mayor beneficio? Escoja su respuesta de las siguientes tres opciones: 1 Yo obtengo lo mejor. Esto puede producir complacencia e ingratitud. 2 La otra persona obtiene lo mejor. Esto puede producir resentimiento. 3 Estamos obteniendo beneficios mutuos. Esto, por lo general, produce respeto mutuo y motivación. Analice su respuesta considerando los tres axiomas del Factor de Equidad (se encuentran en el libro de Huseman y Hatfield, Managing the Equity Factor): 1 Las personas evalúan las relaciones comparando lo que dan a una relación con lo que obtienen de ella. 2 Cuando lo que la gente da no es igual a lo que la gente recibe, experimenta una zozobra. 3 La gente que experimenta una zozobra porque da más de lo que recibe, quiere que haya equidad. Esto llega a ser algo negativo. ¿Se compromete aquí?4 LOS BUENOS CAPACITADORES DAN LA DEBIDA AYUDA A LAS PERSONAS Necesito dejar de lado sus puntos fuertes y trabajar en sus áreas débiles. La pregunta que un líder debe continuamente hacer no es «¿Cuánto trabaja esta persona?» (¿Es él o ella fiel?), sino «¿Cuánto logra esta persona?» (¿Es él o ella fructífero?). Algunas de las personas más capaces de una organización nunca utilizan toda su potencialidad. Están encerradas en lo que la administración considera trabajos importantes, y lo hacen bien. Pero nunca tienen la oportunidad de hacer lo que pueden hacer mejor. Cuando sucede esto, todo el mundo pierde. La persona pierde por falta de oportunidad y falta de satisfacción en el trabajo; la organización pierde, porque desperdicia algunos de sus activos más valiosos. Toda la empresa trabaja en grado inferior a su capacidad. Debo darme a mí mismo. Usted puede impresionar a la gente a distancia, pero sólo puede impactarla de cerca. • Haga una lista de todas las personas con las que pasó treinta minutos esta semana. • ¿Fue iniciativa suya o de ellos? • ¿Tenía una agenda antes de la reunión? • ¿La reunión tuvo como propósito relación, consejería, comunicación o desarrollo? • ¿Fue una reunión para beneficio de ambas partes? • ¿Fue con el 20% que más influye en la organización o con el restante 80%? Ame a todos, pero entréguese al 20% que está en el nivel superior de la organización. Anime a todos, guíe a pocos. Sea transparente con ellos. Desarrolle un plan para su crecimiento. Sean un equipo. Debo darles título de propiedad. Como Sidney J. Harris cree: Las personas quieren ser apreciadas, no impresionadas. Quieren ser consideradas como seres humanos, no como cajas de resonancia para emitir los egos de otras personas. Quieren ser tratadas como fines en sí mismas, no como medios para la gratificación de la vanidad de otros. Debo darles todas las oportunidades para tener éxito. Mi responsabilidad como líder es brindar ayuda a los que trabajan conmigo dándoles: • Una excelente atmósfera de trabajo. Debe ser positiva, cálida, abierta, creativa y estimulante. • Las herramientas adecuadas para trabajar. No emplee a personas excelentes, para hacer un trabajo excelente dándoles herramientas ordinarias. • Un programa de capacitación continua. Empleados que mejoran originan compañías que mejoran. • Excelentes personas para quienes trabajar. Forme un equipo. Reunirse es el comienzo. Trabajar juntos es el éxito. • Una visión que impulse a trabajar. Permita que su gente trabaje por algo de mayor magnitud que ella misma. Los grandes líderes siempre dan a su gente una ventaja inicial sobre la que da el líder promedio. Los líderes excelentes añaden valor a su gente y le ayudan a ser mejor de lo que sería si trabajara sola. La primera pregunta que un líder debe responder es: «¿Cómo puedo ayudar a los que están a mi alrededor a tener más éxito?» Cuando se encuentra la respuesta y se implementa, ¡todos ganan! PRINCIPIOS PARA EL DESARROLLO DE LA GENTE El desarrollo de la gente toma tiempo. En un tiempo, Adrew Carnegie fue el hombre más rico de Estados Unidos. Vino a América de su nativa Escocia cuando era niño, desempeñó una variedad de trabajos ocasionales y con el tiempo llegó a ser el fabricante de acero más grande de los Estados Unidos. Llegó a tener a cuarenta y tres millonarios trabajando para él. En aquellos tiempos un millonario era algo raro; hablando en términos conservadores, un millón de dólares de entonces equivalía por lo menos a veinte millones de dólares de ahora. Un periodista preguntó a Carnegie cómo empleó a cuarenta y tres millonarios. Carnegie respondió que esos hombres no eran millonarios cuando comenzaron a trabajar con él, pero se hicieron millonarios con el tiempo. El periodista le preguntó entonces cómo había preparado a estos hombres para llegar a ser tan valiosos al grado de pagarles tanto dinero. Carnegie replicó que los hombres son preparados de la misma manera que el oro. Cuando se extrae el oro, varias toneladas de tierra tienen que quitarse para lograr una onza de oro, pero uno no entra en la mina buscando tierra. Uno entra buscando oro. Robert Half dijo: «Hay algo que es mucho más escaso, mucho más raro que la habilidad. Es la habilidad para reconocer la habilidad». Hay todavía otro paso que debe darse un poco más allá de la habilidad para descubrir el oro que está en la mina del líder. Esto también se debe desarrollar. Es mejor capacitar a diez personas para trabajar que hacer el trabajo de diez personas, pero lo primero es más difícil. «El hombre que lo hace solo puede comenzar el día. Pero el que viaja con otro debe esperar hasta que el otro esté listo».5 |
