2-Dirección de recursos humanos






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MENSAJE:
Esto es lo que yo pienso (tú eres un tonto por pensar de manera diferente)
Esto es lo que yo quiero (lo que tu quieres no es importante)
Esto es lo que yo siento, lo que tu sientes no cuenta.
Solo mis derechos cuentan.


META:
Dominar y ganar
Forzar a la otra persona a perder.
Debilitar y hacer menos capaces de expresar y defender sus necesidades y derechos a los demás.



CONDUCTA ASERTIVA

Definición:
Es la habilidad para transmitir y recibir los mensajes de sentimientos, creencias u opiniones propias o de los demás de una manera honesta, oportuna y profundamente respetuosa.
Su meta es: Lograr una comunicación satisfactoria hasta donde el proceso de la relación humana lo haga necesario.


COMUNICACIÓN
Reconoce y defiende sus derechos
Reconoce y respeta los derechos de los demás
Expresa sus pensamientos y creencias en forma directa, respetuosa, honesta, oportuna y apropiada.
Controla sus emociones.


MENSAJE:
Esto es lo que yo pienso.
Esto es lo que yo siento.
Así es como yo veo la situación.
(se dice sin dominar, humillar, rebajar o degradar a las personas)


META:
Comunicación abierta, clara y profunda.
Mutualidad
Dar y recibir respeto
Pedir
"juego limpio"
Dejar un espacio (en caso de que las necesidades y derechos de la otra persona entren en conflicto con los propios)


 

 

El manejo de conflictos: Algunas orientaciones para poner en práctica en el ámbito pastoral

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Viernes, 01 de Septiembre de 2006 00:00

A través de los resultados de estudios acerca de los sacerdotes en Chile, CISOC-Bellarmino ha podido conocer algunos problemas que ellos experimentan en su ministerio pastoral. Los datos de tales estudios indican que su trabajo de conducir equipos de trabajo, el enfrentamiento de conflictos interpersonales e intergrupales tiene gran importancia y consume tiempo y energías. Por lo mismo, muchos sacerdotes han expresado su necesidad de contar con alguna ayuda para manejar y solucionar estos roces que son inherentes al trabajo grupal.

A continuación, ofrecemos unas líneas con sugerencias prácticas para enfrentar situaciones conflictivas en vez de negarlas o de tratar de escapar de ellas. La propuesta es hacer uso de algunas técnicas útiles para trabajar con grupos pastorales, en el entendido de que el manejo de conflictos es una destreza importante en el ministerio sacerdotal que puede ser desarrollada.


ÍNDICE

Actitudes personales ante el conflicto

Actuar en forma asertiva en los conflictos
Pasos a seguir en el manejo del conflicto

 

 

Una actitud típica ante un conflicto es tratar de no vincularnos con su desarrollo y consecuencias; hacer como que no existiera y seguir haciendo las cosas de la manera más normal posible. La negación y la evitación de los conflictos son una reacción que esconde un hecho que aparece en nuestras vidas diariamente: los conflictos forman parte de la vida humana; sin embargo, en general sentimos rechazo e incomodidad ante ellos, careciendo frecuentemente de elementos para resolverlos. Nuestro temor a los conflictos suele surgir de la sensación de incomodidad con las emociones que nos despiertan las discusiones y controversias.

Reflexionando sobre la vida de Jesús, vemos que se encontró muchas veces en situaciones de conflicto, tanto con sus discípulos más cercanos como con los fariseos y maestros de la ley. Nosotros también tenemos que aceptar el conflicto como consecuencia normal de personalidades diferentes y de las circunstancias de la vida. La imitación de Jesús en su modo directo, decisivo y empático de responder a las preguntas y súplicas de los demás, es un buen ejemplo a imitar ante los conflictos.

Aprender a enfrentar, guiar y resolver conflictos en conjunto, constituye un capital muy valioso para cualquier organización, comunidad o sistema. Igual que en una pareja, que el grupo aprenda a resolver las diferencias es parte de su proceso de desarrollo.

Lo primero que debemos tener en cuenta es saber que los conflictos están latentes en toda convivencia, y pueden surgir ante diferencias de cualquier tipo. En general, ellos comienzan cuando una parte percibe que otra es una amenaza, que ha frustrado o intenta frustrar algo que es importante para ella (ideas, opiniones, trabajos, metas, etc.). Es un fenómeno que aparece, entonces, frente a la existencia de expectativas opuestas.

El conflicto se puede manifestar en distintos niveles. Estos son: el nivel individual, interpersonal e intergrupal. A nivel individual, se entiende como desear algo que también se rechaza, evitar dos alternativas desagradables, etc. A nivel interpersonal se refiere a dos o más personas que tienen puntos de vista opuestos, generalmente difíciles de armonizar. Finalmente, a nivel intergrupal se expresa entre grupos y coaliciones como unidades básicas.

Si hablamos de los conflictos y su funcionalidad, podemos decir que hay conflictos que son funcionales, cuando ellos aportan a la innovación a través del surgimiento de nuevas ideas y alternativas, cuando los conflictos pueden afirmar la identidad del grupo, ayudar a esclarecer posiciones, destacar problemas que requerían atención, y hasta pueden contribuir a despertar a grupos o instituciones que han estado demasiado inmovilizadas. En cambio, un conflicto es disfuncional en la medida en que se produce una escalada en la rigidez de las posiciones, que involucra cada vez a más participantes, que deteriora el clima interpersonal y desgasta y desvía y a los equipos de su tarea.

Ahora bien, los hechos señalan que es más probable que los conflictos tengan efectos funcionales cuando la autoridad reconoce o prevé los conflictos y no huye de ellos; cuando comprende su potencial y sabe cómo manejarlos. Esto exige situarse frente a un conflicto de forma tal de poder dilucidar si podemos generar cambios, y si poseemos la facultad o la autoridad para hacerlo, estableciendo claramente los aspectos del problema que se sitúan fuera de nuestro alcance.

Actitudes personales ante el conflicto

Sin ser exhaustivos queremos proponer una tipología de comportamientos generales ante los conflictos; esto, con el objetivo de buscar en estos ‘tipos’ alguna orientación para comprender los acentos que nosotros mismos ponemos ante un conflicto.

a.- Dominante: Son personas asertivas, que valoran poco la cooperación en la solución de los conflictos. Su interés está en la rápida solución de las diferencias y suelen imponer sus ideas o los fines de la organización (muchas veces, por verdadera convicción de que eso es lo más importante). A veces son líderes que tienden a actuar como jueces, cuyo interés es descubrir quién tiene la razón, y resolver en justicia el conflicto, sin atender mayormente a los procesos emocionales involucrados.

b.- Mediador: Son personas asertivas, que valoran el hecho de que los problemas se solucionen cooperativamente. Se colocan como un tercero neutral que escucha a las partes y las ayuda a dialogar, a precisar sus opiniones y a comprometerse en una solución compartida. Se interesan tanto por la tarea (los fines de la organización) como por los procesos personales.

c.- Conciliador: Son personas poco asertivas, que valoran la cooperación. Les cuesta asumir un papel activo en la solución de los conflictos, como en el caso del mediador, y más bien hacen intentos por llamar a las partes a ‘no pelear’ y a buscar alguna solución, pero evitando ir más allá. Su objetivo es, ante todo, mantener la armonía.

d.- Negador-Evitador: Se trata de personas poco asertivas que no valoran activamente la cooperación. Tienden a ‘no ver’ los conflictos, o a minimizarlos. En general, le temen a los conflictos y huyen de ellos.

Esta sencilla tipología puede ser útil al momento de pensar en estilos personales ante el conflicto, e identificar los acentos propios en ello. Esta autobservación puede ser una primera ayuda para corregir nuestro estilo y orientarnos hacia acciones más efectivas, que contribuyan a hacer frente a los conflictos, evitando quedarnos sin alternativas de acción.

 

Actuar en forma asertiva en los conflictos

Ya hemos usado el término asertivo y asertividad con anterioridad en el desarrollo de este artículo. Su empleo en psicología fue introducido por A. Salter a fines de la década de 1940, y se trata de un concepto, que proviene de la palabra inglesa ‘assert’, que significa ‘afirmar’ o sostener una opinión con seguridad. La asertividad puede definirse, entonces, como la capacidad que posee una persona para hacer valer sus derechos y de expresar sus opiniones, sus sentimientos y deseos, de un modo claro, sincero, directo y firme, pero de manera apropiada y con respeto al interlocutor. Una persona asertiva es, pues, aquella que puede expresar, en el momento oportuno y en la forma adecuada, lo que piensa o siente. La asertividad se sitúa en un punto intermedio entre la sumisión y la agresividad,

En situaciones de conflicto, el hecho de ser asertivo es la mejor y más efectiva manera de actuar. Nuestra meta será generar buena comunicación y respeto mutuo, no necesariamente ganar en la argumentación. Debiéramos estar tan preocupados de las opiniones, sentimientos y necesidades de la otra persona, como de los nuestros. Para eso se recomienda escuchar atentamente, con empatía, las palabras y los sentimientos del otro y tratar de comunicar nuestra comprensión frente a su punto de vista. Escuchar así no es fácil. Mientras la persona presenta su parecer, la tendencia usual en nosotros suele ser pensar en cómo responder a ella. Antes de formular una respuesta, es muy útil darnos un momento para reconocer y aceptar interiormente nuestras emociones, por sobre todo la ira, o el sentirnos ofendidos o perjudicados.

Para responder a la otra persona, es recomendable despersonalizar el argumento, es decir, enfocarse en el tema específico y no en la personalidad del otro. Por otra parte, el tipo de respuesta más efectivo es presentar nuestros sentimientos, necesidades y opiniones honestamente, utilizando un lenguaje personal, es decir, ‘yo siento’, ‘yo pienso’, etc.

Otro tipo de respuesta asertiva puede ser descrito como ‘simpática’. Ella demuestra su utilidad cuando queremos comunicar nuestro reconocimiento de las buenas intenciones de la otra persona pero, a la vez, demostrar que tenemos nuestros propios puntos de vista. Este tipo de respuesta tiene dos partes: el reconocimiento de la buena voluntad de la otra persona y una afirmación de nuestra decisión. En un desacuerdo con otro miembro del consejo parroquial, por ejemplo, uno podría decirle: ‘Comprendo que estás tratando de cuidarme de cometer un error y aprecio tu intención; pero te pido que respetes mi libertad de decidir sobre cómo conducir la reunión’.

Se requiere perseverancia y práctica para actuar en forma asertiva durante un conflicto, y es particularmente difícil cuando la otra persona es agresiva. Lo importante es tener en cuenta que las respuestas agresivas ante la agresividad de otro, tienden a aumentar los sentimientos irascibles de ambas personas; por el contrario, un comportamiento muy pasivo permite que la persona agresiva persista en su agresión, sin sufrir consecuencias. Por eso es importante recordar que la respuesta asertiva normalmente tiende a disminuir y calmar los sentimientos irascibles y hostiles. Nos ayuda a sostener el rumbo del diálogo y evita las rupturas.

 

Pasos a seguir en el manejo del conflicto

A continuación, proponemos un conjunto de recomendaciones para el manejo de conflictos. Estas recomendaciones conforman un plan de acción que ha demostrado su utilidad para enfrentarlos adecuadamente[1].

1. No evitar el conflicto y asumir la responsabilidad

Lo primero es no eludir la responsabilidad en la resolución del conflicto que se observa, o bien, si uno está involucrado en el conflicto, pedirle a alguien de superior jerarquía que lo asuma para conducirlo.

Una idea que nos puede animar a hacernos cargo de la situación es considerar que la energía que se solía emplear preocupándose del conflicto – sobre lo que piensa en realidad el grupo, su pérdida de motivación, sus rivalidades, etc., se podrá utilizar constructivamente para trabajar en su solución. La idea es tener una actitud adecuada: ‘estar bien parado’ y sentirse capaz de intervenir en el conflicto.

2. Realizar un diagnóstico preliminar

Se trata de buscar información en terreno, o realizar entrevistas para conocer el estado de cosas entre las partes. Hay que hacer un esfuerzo para detectar coaliciones o alianzas entre personas o entre grupos. Una adecuada comprensión del problema en todos sus aspectos a partir de la visión que entregan sus protagonistas, ayudará a formarse una más clara definición del conflicto.

La responsabilidad, sinceridad y firmeza que se haya mostrado en este proceso suelen tener como recompensa una mejor comunicación, ánimo y disposición posteriores.

3. Definir el verdadero problema en el diálogo

La forma más eficaz de descubrir el origen de un conflicto es reunir a las personas implicadas con el objeto de que discutan abierta y francamente, para descubrir, definir o analizar el problema real y clarificar las posiciones; descubrir aquellos aspectos ocultos en que pudiera basarse el conflicto los sentimientos que esté generando. En esta etapa es importante estimular la expresión de sentimientos, pero de manera controlada y, para eso, es preciso establecer y dar a conocer un conjunto de reglas a tener en cuenta por las partes en la discusión. Las reglas son las siguientes:

a.- Todos demostrarán apertura y honestidad
Se deberá hacer todo lo posible para crear una atmósfera de confianza que permita la apertura y sinceridad.

b.- Todos tendrán la posibilidad de hablar y ser escuchados
Es importante garantizar que cada parte tendrá la oportunidad y el tiempo necesarios para exponer lo que tenga que decir, y de ser escuchada por la otra parte, asegurando que todos los distintos puntos de vista serán valorados, sin que existan favoritismos. En su momento, todos tendrán la ocasión de responder a lo que se haya dicho.

c.- Todos escucharán sin interrumpir ni reaccionar negativamente.
El esfuerzo consiste en asegurar que no ocurra nada en la reunión que pueda interrumpir o impedir la expresión de posiciones de las personas. Si alguien interrumpe, debe volver a recordarse a esa persona que no debe interrumpir, que debe escuchar objetivamente y sin discutir, hasta que el otro haya terminado. En este punto es preciso atender al lenguaje corporal, como miradas y gestos de desaprobación, de negación, etc., porque esos gestos, igual que las palabras, constituyen una forma de interrupción. Cada vez que esta regla no se cumpla, será preciso volver a recordarla.

d.- Toda opinión o sentimiento deberá estar sustentado en hechos o conductas específicas.
A menudo las opiniones y sentimientos son expresados en forma de crítica con una fuerte carga emocional. Ante esto, es importante que las personas mantengan una actitud de respeto, no ataquen personalmente a ninguno de los presentes ni hagan afirmaciones genéricas, como ‘él siempre…’, ‘ella nunca…’. En este sentido, hay que resguardar que todas las afirmaciones estén apoyadas en hechos y ejemplos de comportamientos específicos. Así se podrá garantizar que la información sea precisa, lo que ayudará a delimitar y resolver el conflicto.

4. Establecer metas y un plan de acción

Con el aporte de las personas involucradas, habrá que proponer soluciones que se pueden articular en un plan, con compromisos específicos, y con objetivos medibles y factibles. Es fundamental que, en conjunto con las partes en conflicto, se clarifiquen bien esos objetivos y compromisos y se tome el acuerdo de respetarlos. Para esto es recomendable redactar, antes de terminar la reunión, un resumen escrito con todo lo acordado y establecer una fecha para una reunión de seguimiento.

5. Realizar seguimiento

Debido a que en el plan de acción pueden surgir algunos obstáculos, es fundamental hacer un seguimiento del cumplimiento de los objetivos y de los compromisos acordados. Este seguimiento puede contemplar el envío de una nota, algunos días después de a reunión, en que se agradece el aporte y la disposición de cada uno, y se resumen los pasos del plan. En la nota se reiteran las responsabilidades asignadas y los plazos de cumplimiento. Por último, también se informa la fecha, hora y lugar de la primera reunión de seguimiento.

Para la elaboración de este documento se han usado como base los materiales del Taller de Gestión Aplicada al Trabajo Pastoral que periódicamente dicta CISOC-Bellarmino, y el artículo “El manejo de conflicto. Cómo tratar con las discrepancias en el ministerio” de Ellen Rufft, CDP, psicóloga y ex Superiora General de las Hermanas de la Divina Providencia, provincia de Pittsburg, EE.UU. Este último artículo fue publicado en la Revista Church, en su número de Otoño de 2005.

 

[1] Dichos pasos están basados en: Murphy, J. (1995). “Cómo manejar los conflictos en el trabajo”. West Des Moines, Iowa: American Media Publishing .
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