De 19 de noviembre de 1992, sobre derechos de alquiler y préstamo y otros derechos afines a los derechos de autor en el ámbito de la propiedad intelectual






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3.7. MODELO EFQM66
Es uno de los modelos o metodologías de evaluación de la calidad más utilizados en Europa en diferentes ámbitos. Ha sido diseñado por la European Foundation for Quality Management (EFQM), de cuyo acrónimo toma la denominación, entidad “sin fines de lucro” creada en 1988 por catorce importantes empresas europeas especializadas en calidad.
Podríamos decir que EFQM es el “rival” de ISO en Europa. A diferencia de ISO, EFQM pone el acento en la autoevaluación, basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización las normas de certificación y los procesos de mejora continua. Es un modelo no normativo. En cualquier caso, la tendencia es a unificar modelos de calidad tomando los aspectos positivos de todos porque, como afirma Nuria Balagué, todos son complementarios y ninguno excluyente.
Señala Julio A. Arévalo: “La utilización sistemática y periódica del Modelo por parte del equipo directivo permite a éste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento”.
El modelo, afirma J.A.Arévalo, “da un lugar destacado a un fuerte liderazgo que ejercido sobre la planificación de la política y la estrategia, personas y recursos a través de una serie de procesos permiten obtener niveles de rendimiento excelentes para los grupos de interés (personas, clientes, sociedad) cuya innovación y aprendizaje se retroalimenta, lo que garantiza una mejora continuada”67.
Existen tres versiones o adaptaciones de EFQM, si bien el modelo es único:

      1. Versión para grandes empresas

      2. Pequeñas y medianas empresas

      3. Sector público y organizaciones del voluntariado.


A esas versiones genéricas se suman las que se efectúan para casos más concretos, como las aplicaciones a servicios universitarios, por ejemplo, guías, documentos y protocolo adaptados específicamente para bibliotecas universitarias.
Hay un compromiso de revisión bienal, lo cual le confiere una actualización y ajuste a los nuevos tiempos, a la par que le permite enriquecerse con las experiencias llevadas a cabo, así como con la introducción de nuevos elementos que posibilitan que sea más claro e inteligible.
3.7.1. Características generales del modelo EFQM


  • Es una Metodología de evaluación de las organizaciones.

  • Está inspirado en la filosofía de “calidad total” y “excelencia”

  • Filosofía surgida en Japón aplicada a la empresa. Tiene como finalidad la “calidad del producto”

  • El modelo tiene como base un fuerte liderazgo que se sirve de una política y una estrategia para gestionar los recursos humanos, materiales y organizaciones cooperadoras.

  • Tiene como finalidad la mejora de los mecanismos de producción (procesos).

  • Ello va a revertir en una mejora de los resultados de la satisfacción en los clientes, en el personal y en la sociedad

  • Proporciona unos resultados clave de rendimiento de la organización, que aprende de sí misma y mejora continuamente hacia la excelencia.


Establece nueve capítulos o aspectos a evaluar, y 32 subcriterios divididos en dos apartados:


  • Los agentes facilitadores (criterios 1-5) son aquellos que van a permitirnos la
    obtención de unos determinados resultados

  • Resultados (criterios 6-9). Que miden los logros alcanzados


* Agentes facilitadores (AF) (criterios 1-5)
1. Liderazgo
2. Política y estrategia
3. Personas
4. Alianzas y recursos
5. Procesos
* Resultados (R) (criterios 6-9)
6. Resultados en sus clientes
7. Resultados en las personas
8. Resultados en la sociedad
9. Resultados claves

* Agentes facilitadores (AF). Definiciones
1. Liderazgo (AF)
Es la forma en que el equipo directivo desarrolla y facilita que se alcance la misión y la visión, desarrolla los valores necesarios para el éxito a largo plazo, los materializa mediante acciones y comportamientos adecuados, y se compromete personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla y se pone en práctica.
El liderazgo lo forma el Equipo Directivo, cuya misión es desarrollar, estimular y fomentar una cultura de gestión, puesto que conocen a sus clientes y las necesidades específicas de estos.

Se evalúa dicho compromiso, así como el adquirido con el desarrollo, puesta en práctica y mejora continua del sistema de gestión de la organización.
El Equipo Directivo ha de establecer mecanismos de comunicación y gestionar y facilitar el cambio.
2. Política y estrategia (AF)
Cómo materializa la organización su misión y visión, mediante una estrategia enfocada hacia los clientes, apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos adecuados. Cómo la biblioteca implanta su misión y visión en relación con los objetivos que se plantea la Universidad. Están fundamentadas en las necesidades y expectativas de los actores (clientes); se basan en información procedente de medidas del rendimiento y de las actividades de investigación, aprendizaje y creatividad; se desarrollan, revisan y actualizan; se despliegan mediante un sistema de procesos claves; se comunican y ponen en práctica.
3. Personas. Gestión del personal (AF)
Cómo gestiona y desarrolla la organización los conocimientos de las personas que la constituyen y libera todo su potencial, tanto individualmente como en equipo y en el conjunto de la organización. Cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Como se gestionan los recursos humanos para aprovechar al máximo todo su potencial de cara a la mejora continuada

4. Alianzas y recursos (AF)
Cómo planifica y gestiona la organización a sus colaboradores externos y sus recursos internos para apoyar su política y su estrategia, y el funcionamiento eficaz de sus procesos. Cómo se gestionan los colaboradores externos, las finanzas, los edificios, los equipos y materiales, la tecnología, o la información y los conocimientos.

5. Procesos (AF)
Cómo diseña, gestiona, y mejora la organización sus procesos con objeto de apoyar su política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes y sus otros actores.
Deberán orientarse a usuarios, y por consiguiente, deberán tener en cuenta las características y expectativas de éstos.
Se contemplan actividades esenciales, como:

  • El diseño y la gestión sistemáticos de los procesos.

  • La mejora de los procesos, innovando en lo que sea necesario para satisfacer plenamente las necesidades de los clientes y de los otros actores, y para generar valor de forma creciente para ellos.

  • El diseño y desarrollo de Productos y Servicios, basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.

  • La producción, distribución y servicio post-venta de productos y servicios.



3.7.2. Resultados (R)

Resultados en sus clientes (R)



Se mide lo que consigue la organización en relación con sus clientes externos:

  • Medidas de percepciones

  • Indicadores



Resultados en las personas (R)



Se mide:

  • la satisfacción laboral del personal y su motivación

  • la formación y su repercusión en la consecución de los objetivos marcados.

Instrumentos de medición:

  • Medidas de percepciones

  • Indicadores



Resultados en la sociedad (R)



Se mide lo que consigue la organización en relación con su entorno social: local, nacional e internacional.

Se mide, por consiguiente, el impacto de la biblioteca en la universidad y en la sociedad en general.

Instrumentos de medición:

  • Medidas de percepciones

  • Indicadores



Resultados claves (R)
Es el rendimiento general de la organización:

  • Medición general del rendimiento

  • Cumplimiento de las expectativas



EFQM se ha aplicado y se aplica en nuestro ámbito, en bibliotecas universitarias, como son casi todas las bibliotecas andaluzas de España (Cádiz, Málaga, Granada, Córdoba, Jaén, Almería, etc.). Pero es una metodología igualmente válida para cualquier tipo de biblioteca.
3.7.3. Fases de la Evaluación contempladas en EFQM
1. Autoevaluación o Evaluación interna: es el proceso de evaluación interna del servicio. Lo realiza el Comité de Autoevaluación, que cuenta con el apoyo de dicha unidad. El resultado de la fase de autoevaluación es el Informe de Autoevaluación redactado por el Comité.
2. Evaluación Externa: la biblioteca es visitada por un Comité de Expertos Externos (CEE), que revisará el informe de autoevaluación, visitará las instalaciones y se entrevistará con los usuarios y el personal. Con sus propios juicios de valor y conclusiones redactará el Informe de Evaluación Externa.
3. Redacción y aprobación del Informe Final de Evaluación: el Comité de Autoevaluación, a partir del informe de autoevaluación, más el informe de evaluación externa, elaborará el informe final.
4. Redacción de un Informe Institucional, donde se refleje el resultado del servicio bibliotecario tras el proceso de evaluación.

3.7.4. La guía EFQM
Detalla las características y etapas da las fases de evaluación:
1. Autoevaluación o evaluación interna:
Muestra todo el camino a seguir en esa fase, la definición de los criterios y demás elementos necesarios.
Esta va a ser el instrumento básico tanto para la compresión de aspectos básicos de partida sobre el alcance del proceso y la orientación que debe tener, así como de la metodología a emplear durante el mismo.
En este sentido, son destacables las indicaciones que aporta sobre la composición del Comité de Autoevaluación, su estructura interna, funciones y plan de trabajo; también, los mecanismos para facilitar la comunicación de la evaluación y las formas en las que la comunidad podrá participar en ella; y, por supuesto, los detalles sobre la confección del Informe de Autoevaluación, con la descripción de las actividades que se evaluarán, la información y documentación que habrá de emplearse, la estructura y contenido, así como la descripción detallada de cada criterio, con indicación de evidencias y preguntas orientativas (en el volumen anexo a la Guía) para ayudar a detectarlas.
La Guía se completa con las tablas de datos e indicadores a emplear, la matriz de excelencia y las directrices para la evaluación de las bibliotecas de centro en el marco de la evaluación de titulaciones, departamentos y otras unidades de gestión.
2. Evaluación externa
Los Documentos para la evaluación externa de bibliotecas universitarias, centrados en esa fase, definen cuáles son los objetivos de la misma, cómo ha de prepararse, coordinarse y qué acciones se realizarán para su correcta conclusión.
Destacan los aspectos referidos al comité que se ha de encargar del proceso, en aspectos tales como perfil, estructura, funciones, organización del trabajo, tareas a realizar, etc.
También pormenoriza todos los matices de su visita, al tratarse de una programación bastante dilatada y variada (se han de combinar entrevistas y audiencias con visitas a instalaciones y tiempo para su trabajo y deliberación).
La elaboración del Informe de Evaluación Externa es abordada con gran detalle, con recomendaciones sobre su realización, estructura y plazo de entrega.
Otros asuntos tales como lo relativo a la formulación de juicios de valor contrastando las informaciones recabadas a partir de las diversas fuentes con las que cuenta (Informe de Autoevaluación, las entrevistas, las visitas a las instalaciones y la documentación adicional requerida), grupos a entrevistar, información a recabar en las visitas, análisis de la documentación solicitada, directrices a la biblioteca sobre todos los preparativos, etc.
Dichos documentos también contienen las dos herramientas preparadas para facilitar la labor a dicho comité:


    1. La primera para el trabajo de análisis de la Biblioteca a través de las cuatro fuentes indicadas.

    2. La segunda, para la síntesis de todo ello, dedicada plenamente a la elaboración del Informe de Evaluación Externa.


3. Informe Final de Evaluación
Es la última fase contemplada en la Guía. Se especifican pautas para la preparación del Protocolo conducente a la redacción del informe final.
Además de la identificación de la biblioteca y del proceso de evaluación, se pide una valoración de contraste entre los procesos de evaluación interno y externo, para destacar las principales coincidencias y discrepancias entre sus respectivos informes.
También se incluye un apartado para sintetizar los resultados de la evaluación referidos a cada subcriterio, y otro para los puntos fuertes y débiles.
Se completa con el Plan de Mejora donde se incluirán las acciones encaminadas a mejorar las debilidades, con la indicación de la prioridad, responsables de ejecutarlas, y, para su posterior seguimiento, indicadores y fechas máximas para cumplirlas.

3.7.5. Valoración del modelo EFQM
A juicio de quienes han trabajado directamente con este modelo, las ventajas son muchas:

• Muestra la situación de la biblioteca en la trayectoria hacia la excelencia, ayudando a identificar problemas y sus soluciones.

• Facilita una revisión de la biblioteca en todos sus aspectos.

• Sirve de base para el proceso de planificación y de gestión: al permitir detectar los puntos fuertes, débiles y preparar acciones para mejorarlos, así como la posibilidad de benchmarking.

• Actualización constante: además de lo indicado se puede agregar la redefinición de conceptos, incorporación de subcriterios, replanteamiento de otros, etc.

• Puesto en práctica en muchos ámbitos.

• Carácter transversal del modelo: distintos temas (comunicación, responsabilidad social, creatividad e innovación, clientes, gobierno de la organización, conocimiento, mercado y definición del mercado, personas de la organización, metodología de procesos, proveedores/partners y sostenibilidad) están presentes a lo largo de él, en diferentes criterios y subcriterios. Así se responde a la lógica de que al aplicar una acción de mejora se incidirá sobre más de un aspecto, al estar éste tratado desde diferentes ópticas, según el criterio donde se encuentre.

• Presencia de criterios novedosos a la par que relevantes: así se pone de manifiesto la importancia del liderazgo, al considerar que son los líderes, en sentido amplio, los responsables en última instancia de dirigir la biblioteca hacia un nuevo rumbo cuando es preciso el cambio, aparte de ser los que orientan la consecución de la misión y los objetivos de la misma.

• De igual manera el de política y estrategia para conseguir dicha misión, siempre basadas en las necesidades de los grupos de interés.

• La gestión de las alianzas externas, sobre todo en contextos donde cobran especial relevancia las redes, consorcios y otras formas de colaboración.

• El impacto social, aunque es al que menos peso se le otorga, se destaca en un criterio, lo cual va en la línea de la rendición de cuentas necesaria que debe hacer cualquier administración pública, y que, por otro lado, es un objetivo de la evaluación, y quizás no sólo desde la perspectiva presupuestaria, sino también del beneficio que, como servicio público, obtiene la sociedad en general de la biblioteca.

• Orientación completa a lo largo de todas las fases.

• Instrucción sobre la interpretación de los criterios y subcriterios.

• Consejo sobre las principales evidencias a considerar.

• Identificación de los datos, indicadores, información y documentación a tener en cuenta.

• Modelos de encuestas, etc.

• Detalle de la metodología a utilizar.

• Definición y delimitación de ítems que pudieran ser objeto de interpretaciones.

• Definición de un conjunto de indicadores así como la explicación de su alcance y elaboración.

• Muestra de la encuesta y redefinición de formularios, etc.
Los inconvenientes observados en el modelo parten principalmente del lenguaje y los términos empleados y, por tanto de las dificultades que puede surgir en la interpretación del sentido exacto de los subcriterios. Por ello, es importante realizar una labor de revisión de la guía en ese sentido68.
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