De 19 de noviembre de 1992, sobre derechos de alquiler y préstamo y otros derechos afines a los derechos de autor en el ámbito de la propiedad intelectual






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1.3. Definamos evaluación
Según el DRAE33, evaluación es la acción y efecto de evaluar. Evaluar tiene, para el DRAE, varias acepciones:
- tr. Señalar el valor de algo.

- tr. Estimar, apreciar, calcular el valor de algo. Evaluó los daños de la inundación en varios millones.

- tr. Sinónimo de valorar: Reconocer, estimar o apreciar el valor o mérito de alguien o algo.
Acogiéndonos a estas acepciones y a los significados vistos de calidad, podemos definir la evaluación de la calidad como: La acción y efecto de señalar, estimar, apreciar, calcular o reconocer la propiedad de la cosa evaluada.
Atendiendo a la 2ª acepción de calidad que da el DRAE, de esta evaluación podemos presumir que la calidad, es decir, el valor de lo evaluado, es buena, superior o excelente. Pues la propiedad que conlleva el concepto de calidad se presupone que es, en sí misma, buena, superior o excelente.
Precisamente, para medir el grado de aproximación entre las expectativas del cliente y su satisfacción, se emplean técnicas que lo analizan y cuantifican. Al evaluar, se estima, aprecia o calcula el valor o la calidad de la biblioteca, a través del estudio de su política, recursos, procesos, servicios y resultados. Es decir, se determina su eficacia, eficiencia, utilidad y relevancia, según la definición de la norma UNE 50137:2000.
Más concretamente, puntualiza García Reche, “estaríamos tratando de determinar de forma sistemática y con una metodología concreta, qué es lo que funciona bien (fortalezas) o las carencias (debilidades), si se pueden mejorar y cómo hacerlo”.34
1.4. Definamos evaluación de la calidad
De ello podemos inferir también la definición del concepto evaluación de la calidad de un servicio, según la definición de calidad de un servicio (vid. Introducción):
Evaluación de la Calidad de un servicio sería la acción y efecto de señalar, estimar, apreciar, calcular o reconocer la buena, muy buena o excelente propiedad de las funciones o prestaciones desempeñadas por una organización y por su personal, destinadas a cuidar intereses o satisfacer necesidades del público o de alguna entidad oficial o privada.
Pero sería un error como evaluadores ceñirnos al pie de la letra de la segunda acepción del Diccionario cuando estamos tratando de evaluar un servicio. No debemos presuponer que su calidad sea buena, superior o excelente, pues, en caso de ser sus responsables, estaríamos cayendo en una autocomplacencia injustificable, cuando no en una ceguera suicida. Pues cuando se evalúa un servicio, se hace con una finalidad última, cual es su mejora. Y todos los servicios adolecen, como veremos, de debilidades que es preciso detectar en el proceso de evaluación, y posteriormente, corregir. Si partiéramos de la premisa dada por la segunda acepción, realmente no sería necesario evaluar; ¿para qué el esfuerzo, si gozamos de, al menos, buena calidad?
1.5. Definamos ahora gestión
Continuando con las definiciones del DRAE, nos sirven dos infinitivos quasi sinónimos: gestionar y administrar, siendo las definiciones de éste último las que mejor aclaran nuestro propósito.
Para el DRAE35, gestión es sinónimo de administración, tal y como expresa en su segunda acepción:
(Del lat. gestĭo, -ōnis).

1. f. Acción y efecto de gestionar.

2. f. Acción y efecto de administrar.
Aunque establece una ligera diferencia entre gestionar y administrar. Gestionar:
(De gestión).

tr. Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.
Administrar:
(Del lat. administrāre).

1. tr. Gobernar, ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y sobre las personas que lo habitan.

2. tr. Dirigir una institución.

3. tr. Ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda o los bienes.

4. tr. Desempeñar o ejercer un cargo, oficio o dignidad.

5. tr. Suministrar, proporcionar o distribuir algo.

6. tr. Graduar o dosificar el uso de algo, para obtener mayor rendimiento de ello o para que produzca mejor efecto. U. t. c. prnl.
Cualquiera de las acepciones, tanto la de gestionar, como todas las de administrar, se pueden aplicar a un servicio. Gestionar, en la definición del diccionario, se refiere a la consecución de un determinado propósito (“negocio” o “deseo” según el diccionario), lo que trasladado a nuestro ámbito, gestionamos para el buen desarrollo de nuestro servicio.
Igualmente, las acepciones que el DRAE36 da de administrar nos sirven:
De la primera, sólo tenemos que sustituir ‘territorio’ por ‘servicio’, ‘institución’, ‘biblioteca’, etc. Si bien, es una definición incompleta (incluso no muy correcta en su concepción actual), pues administrar un servicio o institución no es ‘gobernar o ejercer la autoridad o el mando’, sino, más bien, ‘dirigir’ o ‘coordinar’ equipos, ‘planificar’, etc. El concepto de ‘gobernar’, ‘mandar’, ejercer autoridad o poder’ es un concepto en desuso para la gestión pública, que obedece a una filosofía de autoritarismo, propio de administraciones burocráticas, jerárquicas y poco o nada democráticas, como la administración napoleónica, origen en buena parte de la administración actual.
La segunda se ajusta a la concepción actual, tomando el verbo ‘dirigir’ en un sentido amplio, comprendiendo también la planificación de los servicios, etc.
La tercera se refiere sólo a la administración de los bienes o recursos económicos, la ‘hacienda’.
La cuarta hace alusión al cargo de gestor, administrador, director o responsable.
La quinta se refiere a la prestación del servicio.
La sexta detalla un aspecto importante de la gestión, aunque no el único: la eficiencia o el mejor uso de un recurso para un mayor rendimiento, algo que, como veremos, se analiza en los procesos de evaluación
1.6. Definamos entonces Gestión de la Calidad
Recordemos que la definición de servicio de calidad: “una organización y su personal, cuyas funciones o prestaciones están destinadas a cuidar intereses o satisfacer necesidades del público o de alguna entidad oficial o privada”. La definición incluía la presunción de que la calidad de esas funciones es buena, muy buena o excelente.
Pero de lo que se trata no es de presumir la calidad como buena, muy buena o excelente, sino de que lo sea. Por consiguiente, la gestión de la calidad persigue que ésta se logre. Podemos definir entonces, de acuerdo con los significados de calidad y de gestión/administración, gestión de la calidad como “las diligencias de las funciones y prestaciones de un servicio conducentes a la plena satisfacción de las necesidades bien, muy bien o excelentemente del público o de la entidad”.
La definición internacional oficial de gestión de calidad, de conformidad con la ISO 8402, es la siguiente: Todas las actividades planificadas y sistemáticas aplicadas dentro del sistema de gestión de calidad y manifiestamente necesarias para inspirar la confianza adecuada en que una organización cumplirá los requisitos de la calidad. Los requisitos de una gestión de calidad deben describirse de la siguiente manera:
• Procesos que garanticen el cumplimiento de las normas de la calidad;

• Criterios de calidad definidos para todas las actividades a las que se aplica la gestión de calidad

• Procesos cuya conformidad se controle sistemáticamente; o detección y análisis de los motivos de no conformidad;

• Eliminación de las causas de problemas mediante las intervenciones adecuadas de corrección.
Para García Reche, podemos entender evaluación de la calidad como las “actividades llevadas a cabo en cada una de las bibliotecas sucursales, en sus departamentos o sus secciones, según la estructura de la biblioteca, para lograr un servicio de calidad”
Los principios de gestión de calidad pueden aplicarse a una actividad particular o a todos los procesos de una organización. Si se aplica la gestión de calidad a todas las actividades de una organización, se dice que ésta ha instaurado un sistema de gestión calidad. Este sistema de la calidad puede también denominarse sistema de control de la calidad o alternativamente sistema de gestión de calidad (acepción más moderna).
1.7. La llamada Gestión de Calidad Total (TQM)
En el curso de los últimos años, el concepto de calidad total o global se ha convertido en una materia constante en la literatura sobre gestión. Dicho concepto, a menudo asociado a los círculos de calidad y a la gestión integral de la calidad, se presenta como el nuevo credo de los años 90.
Es una filosofía empresarial nacida en Japón y que parte del concepto de "calidad de producto", entendiendo como tal el cumplimiento de especificaciones. Este concepto ha ido evolucionando hacia el concepto de calidad total que es mucho más amplio y no está enfocado al producto, sino a la calidad de toda la organización. Se busca, fundamentalmente, la excelencia en los resultados de las organizaciones.
Más que una idea a la moda, la calidad total sugiere una seria evaluación de la gestión y de la producción, y sobre todo resultados precisos en materia de calidad y de servicios.
La gestión de calidad total se extiende mas allá de la propia organización para implicar también a suministradores y a clientes, concepto este último que se amplia al incluir no solo los tradicionales (externos) sino también los clientes internos.
En esta línea, tanto la satisfacción del usuario como la del empleado son considerados objetivos esenciales.
Surgen distintos modelos de calidad total como el de la EFQM a nivel europeo, el Malcolm Baldrige en EEUU y el "Premio Deming" en Japón, tres modelos distintos, pero que tienen muchos elementos en común.
Proliferan las teorías, pero quizás sean cinco los puntos básicos que subrayan las últimas y más afortunadas tendencias de TQM:
a. mantener como principal objetivo la mejora de los productos y servicios;

b. actuar de manera que la calidad no dependa de inspecciones;

c. formar continuamente al personal

d. suprimir las barreras entre los servicios

e. suprimir asimismo toda forma de dirección por cifras.
En el concepto de gestión de la calidad total se situarían las actividades coordinadas para dirigir estratégicamente la biblioteca en lo relativo a la calidad, bajo los principios de orientación al cliente, compromiso, participación y cooperación de todos sus miembros y permanente búsqueda de la mejora continua en todos sus procesos, productos y/o servicios.
Calidad total implica calidad a todos los niveles:

-concepción de los productos

-calidad de producción y de procedimientos de control

-y calidad del servicio que acompaña al producto.
Para María Pinto Molina, “puesto que el concepto de calidad se nos presenta con un elevado grado de abstracción, la situación ideal coincidiría con la superposición total de tres tipos de calidad: el nivel de calidad realizada que nos ofrecen productos y servicios, los niveles de calidad necesitada, que es la requerida por los usuarios, y de calidad programada, que es la diseñada previamente por la organización37”.
1.8. ¿Qué se entiende, pues, por calidad de la biblioteca según la concepción moderna de calidad?
Aunque comenzó siendo un principio aplicado a la producción industrial, pronto se empleó en otros sectores, hasta llegar a la administración pública y a los servicios que ésta presta a la sociedad.
En ese camino, apunta García Reche38, la biblioteca ha sido receptiva, pudiéndola calificar incluso de muy dinámica, ya que pronto se percibe una preocupación por incorporar ese principio que le llevará hacia una nueva orientación de su gestión, e incluso a ampliar su visión como servicio público.
Es a mediados de los años sesenta cuando aparecen las primeras manifestaciones, tal como se resalta en una entrevista a F.W. Lancaster: «desde la contribución de Charles Bourne en 1966… se produjeron aportaciones sobre la evaluación de sistemas y servicios».39
Y si esto ha sido así en líneas generales, en el ámbito de la biblioteca universitaria se ha dejado sentir de manera especial, sobre todo en Estados Unidos, “país donde se dan los primeros pasos de evaluación de estas bibliotecas”.40
Podemos inferir un concepto de evaluación de la calidad en bibliotecas basándonos en el ciclo de calidad: a partir de los requerimientos y necesidades manifestadas por los usuarios, o detectadas en ellos, para llevar a cabo sus tareas docentes, investigadoras, de estudio y culturales, la biblioteca proyecta y diseña productos o servicios siguiendo pautas de calidad teórica para su enfoque. Una vez diseñados aquellos, procede posteriormente a su ejecución, para lo que se realiza un despliegue de medios y recursos, también con los máximos parámetros de calidad técnica, con el fin de ponerlos a disposición del usuario con suficientes garantías de calidad de entrega, que será cuando el destinatario aprecia la calidad que tiene y si responde a sus expectativas.
La norma internacional ISO 11620 de indicadores de rendimiento bibliotecario41 (vid. cap. 3), define calidad bibliotecaria como “totalidad de las características de un producto o servicio que muestra la habilidad de la biblioteca para satisfacer las necesidades implícitas o explícitas”.
La biblioteca del siglo XX adopta, en la década de los 60, el concepto de calidad del servicio, en el marco de la organización de la administración pública. Como vimos en Rey Martín, es la biblioteca universitaria en EEUU la primera clase de biblioteca que introduce modelos, sistemas y planes de calidad en su gestión. Las bibliotecas públicas adoptan en seguida estos procedimientos
En un primer momento, y hasta tiempos muy recientes, la calidad bibliotecaria era entendida fundamentalmente como calidad de los procesos técnicos y, en alguna medida, de los servicios. Pero posteriormente, esta concepción ha ido evolucionando hacia la calidad en la satisfacción del usuario, que es la filosofía que predomina desde finales del siglo XX y comienzos de éste.
La biblioteca del siglo XXI toma conciencia de manera determinante de su necesidad en convertirse en una organización altamente eficiente y orientada al ciudadano. Para ello necesita incorporar metodologías y herramientas eficaces en su gestión cotidiana, como es la gestión de la calidad.
La definición de calidad en la biblioteca, sea pública, universitaria o de cualquier otra índole, ha de vincularse siempre a lograr la satisfacción de sus usuarios.
Para María Pinto, un producto o servicio es de calidad si satisface sus necesidades y expectativas, independientemente de si nosotros, desde nuestro punto de vista profesional la consideramos una excelente biblioteca o no. Por tanto, las perspectivas sobre la calidad son múltiples según sea el punto de vista adoptado: profesional, técnico, político, social.
Por ello, es importante averiguar la visión que tiene el usuario de los servicios que utiliza e identificar los requerimientos que él mismo impone para considerar que el servicio se ofrece con calidad desde su punto de vista, no desde el nuestro como técnicos. Una vez conocidos estos requerimientos, podremos trabajar en la mejora de los servicios a partir de ellos.
Por lo tanto, trabajar con calidad en la biblioteca significa sobre todo averiguar y entender las necesidades y expectativas de nuestros usuarios y significa también tener mecanismos e instrumentos desarrollados de evaluación, actuar según los resultados e interrelacionar correctamente con los ciudadanos. En definitiva, significa tener una organización, unos procesos y un sistema correctamente estructurados y enfocados hacia la satisfacción del usuario y hacia la modernización de los procesos internos a partir de sus sugerencias, reclamaciones, nuevas necesidades y expectativas, opiniones...etc.
Lo más importante es desarrollar una actitud pro-activa hacía esta filosofía de trabajo en el día a día de la biblioteca, integrarla en el proyecto global e implicar al personal. Por ello, calidad, evaluación y planificación estratégica son conceptos íntimamente vinculados.
Trabajar con calidad no significa tener que aplicar una única metodología ni una sola forma de trabajar, aunque se coincida en el objetivo final. Podemos trabajar con calidad pensando en obtener la Certificación según la Norma ISO 9001, trabajar con Calidad Total a través de equipos de mejora, diseñar modelos integrados de calidad, o trabajar con cualquier otra metodología al uso, que iremos viendo a lo largo de este trabajo.
1.9. Lo que se persigue con la evaluación de la calidad bibliotecaria
En general, como decíamos, el principal objetivo que se persigue con la evaluación de la calidad bibliotecaria desde fines de la década de los 90 es la satisfacción del usuario. Esta satisfacción se mide mediante la buena calidad de servicios como:


  • Atención al público

  • Información bibliográfica

  • Orientación en la biblioteca (señalización, etc.)

  • Formación de usuarios, cursos de alfabetización informacional (ALFIL)

  • Condición de las instalaciones: iluminación, ventilación, climatización, equipos, espacios, etc.

  • Lectura en sala

  • Préstamo domiciliario

  • Acceso on line, página web, opac, etc.

  • Biblioteca digital y su accesibilidad



En el caso de las bibliotecas públicas, además de los anteriores objetivos, también se persiguen aspectos como:


  • Acercamiento de la biblioteca a amplios colectivos de usuarios

  • Grado de integración de la biblioteca en su comunidad (pueblo, barrio, colectividad, etc.)

  • Capacidad de la biblioteca de satisfacer necesidades de todo tipo de usuarios: tercera edad, niños, jóvenes, desempleados, inmigrantes, mujeres, discapacitados, etc.

  • Acogimiento de diversidades culturales, lingüísticas, etc.



Las bibliotecas universitarias, por su parte, prestan más atención en sus planes de calidad a cuestiones determinantes como:


  • Grado de integración de la biblioteca con la docencia universitaria

  • Grado de integración con la investigación

  • Nivel de compromiso de la biblioteca con la institución universitaria

  • Nivel de adecuación de la colección a los planes de estudio de las titulaciones

  • En el caso europeo: grado de integración de la biblioteca al Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) y de Investigación (EEI)

  • Existencia de repositorio abierto y cantidad y calidad del material accesible

  • Facilidad para edición electrónica de trabajos de investigación y publicaciones

  • Integración de la biblioteca en el Aula o Campus Virtual

Según Stubbs42, una biblioteca tiene variadas razones para medir el desarrollo de su actividad o desempeño: “por razones políticas, incluyendo compromisos vinculados con las políticas nacionales de información de un país; responsabilidad ante quienes apoyan política y financieramente el funcionamiento y desarrollo de la biblioteca; para mostrar los resultados de los logros y mejoras obtenidas a los usuarios y a la comunidad en general; como ayuda en la toma de decisiones y como herramienta de gestión”·.

A veces resulta difícil juzgar, señala Stubbs, “si el funcionamiento de una actividad constituye un buen o mal desempeño. Es probable que la comparación de la aplicación de un indicador entre dos o más bibliotecas sea usada en forma más frecuente como una herramienta de diagnóstico”43.

De acuerdo con Cullen44 hay tres factores críticos que influyen en la medición del desempeño en bibliotecas:

a) Es una actividad política y debe ser vista de esa manera tanto a nivel macro como micro. Esto implica:

• Que la biblioteca o el servicio de información esté alineado con las metas de la organización mayor.

• Demostrar la integración de los servicios de información con las actividades clave de la organización.

• Apoyar la posición de la biblioteca como primer proveedor de servicios y gestor de información.

b) La naturaleza multidimensional de la medición del desempeño. Un servicio de información examinará tanto el desempeño de su entorno como el de sus componentes internos.

c) Recompensas e incentivos: no se verá una medición efectiva del desempeño en bibliotecas hasta que los incentivos no sean los correctos. Pueden ser externos o internos. Los incentivos externos incluyen las recompensas y demandas de los gobiernos, de las entidades regionales, de los auspiciantes y organizaciones mayores para proveer evidencia de que la organización está cumpliendo con las metas y los objetivos fijados. Los incentivos internos incluyen premios al buen desempeño de acuerdo con los objetivos de la organización.

La Universidad es el último lugar donde el estudiante puede convertirse

en pleno ciudadano... La educación en la ciudadanía es mucho más que la

instrucción... La universidad puede ser uno de los últimos baluartes para el

cambio: educar mentalidades...”

José Saramago

Capítulo 2. Modelo de diseño para un plan de evaluación de la calidad en una biblioteca

2.1. Introducción
2.1.1. Tomar la decisión de evaluar la calidad

2.1.2. Qué vamos a evaluar

2.1.3. Definir los objetivos del Plan de Evaluación
2.2. Fases del Plan de evaluación
2.2.1. Pre-evaluación

2.2.1.1. Decisión de la metodología de evaluación a utilizar

2.2.1.2. Elaboración y recopilación de toda la información necesaria

2.2.1.3. Indicadores

2.2.1.4. Guía de Evaluación

2.2.1.5. Cronograma

2.2.1.6. Determinación de los actores implicados en el PEC

2.2.1.7. Constitución del Comité de Autoevaluación Interna (CAI)

2.2.1.8. Constitución de la Oficina Técnica de Evaluación (OTE)

2.2.1.9. Conformación de los Grupos de Trabajo (GT)

2.2.1.10. Plan de Comunicación

2.2.1.11. Compromiso institucional
2.2.2. Primera Fase: Autoevaluación

2.2.2.1. Informe de Autoevaluación o Autoinforme (IA)
2.2.3. Segunda Fase: Evaluación Externa (EE)

2.2.3.1. Constitución del Comité de Evaluación Externa (CEE)

2.2.3.2. El Informe de Evaluación Externa (IEE)
2.2.4. Informe Final de Evaluación (IFE)
2.2.5. Plan de Mejoras
2.2.6. Acreditación y Certificación de la calidad

2.1. Introducción
2.1.1. Tomar la decisión de evaluar la calidad
Para que se lleve a cabo la gestión de la calidad de un servicio, su dirección debe conocer cuáles son los parámetros de calidad por los que debe regirse. Y nada mejor para ello que haber elaborado previamente un Plan de Calidad, es decir, un Plan de Evaluación de la Calidad donde se detecten todas las debilidades del servicio, o de las partes de él que se determinen, a fin de superarlas; se detecten también las fortalezas para persistir en ellas y promoverlas, y un Plan de Mejoras que marque las pautas de acción para llevar a cabo las medidas conducentes al logro de tales mejoras, es decir, de los parámetros de calidad propuestos en los objetivos marcados por el propio Plan de Evaluación y de Mejoras.
En eso consiste, por consiguiente, la Gestión de la Calidad: en gestionar, es decir, administrar, planificar, dirigir, coordinar, etc., las medidas previamente estudiadas y diseñadas en el Plan de Evaluación y en el Plan de Mejoras subsiguientes, de un servicio, o de partes de él (no tiene por qué ser la totalidad), dirigidas a lograr un grado de calidad, excelente mejor que muy bueno y muy bueno mejor que bueno.
La Gestión de la Calidad no requiere necesariamente de un Plan de Evaluación y de Mejoras, pero es conveniente. Digamos que el Plan de Evaluación es condición suficiente, aunque no necesaria, para la Gestión de la Calidad. Podemos definir, sin un plan de evaluación, qué mejoras aplicar a un aspecto de nuestro servicio, diseñar las medidas para alcanzarlas y establecer unos plazos, los recursos necesarios, etc. Pero será siempre mucho mejor que todo ello se haga a través de un Plan de Evaluación: éste requiere un método riguroso y sus resultados van a estar más garantizados y contrastados
Balagué define Gestión de la Calidad como “conjunto de actividades coordinadas que se ponen en marcha para dirigir y controlar la calidad de una organización”45. De hecho, la medición y evaluación de la calidad de las organizaciones ha llegado a ser una actividad prioritaria no únicamente en el sector industrial sino también cada vez más significativa en el ámbito de los organismos públicos y las empresas de servicios.
“En la actualidad, señala Gómez Hernández, se defiende un modelo de gestión basado en buscar la calidad y asegurarla controlando de modo sistemático todos los procesos que influyen en su logro. No es una moda, sino un modelo organizativo que incorpora muchos años de experiencia en las bibliotecas: marketing, planificación, dirección por objetivos, controles de costes, evaluación, análisis funcional. ... A esto se le ha llamado ‘Gestión de Calidad’, y se convierte en una filosofía de compromiso para la mejora continuada de cada aspecto de la actividad desarrollada, y una orientación a la satisfacción del cliente46
A juicio de Arriola Navarrete, un Sistema de Gestión de Calidad debe:
1. Conseguir y mantener la calidad en los productos y servicios, y en los procesos para conseguirlos.

2. Ofrecer la seguridad de que se obtiene, tanto a la dirección de la biblioteca como a los usuarios.

3. Mejorar la productividad, la eficacia y reducir costos47.
2.1.2. Qué vamos a evaluar
La decisión sobre lo que vamos a evaluar de nuestro servicio, es decir, si vamos a realizar una evaluación parcial de algunos aspectos del mismo (servicio de préstamo, adquisiciones, formación de usuarios/alfabetización informacional, servicios en línea, etc.), o una evaluación global, va a depender, sobre todo, de los requisitos de la convocatoria o del programa institucional de evaluación y acreditación, en caso de decidir el sometimiento del servicio a la futura certificación de calidad. Programas institucionales de acreditación y certificación, como, por ejemplo, el que se estableció en España para bibliotecas universitarias, en el marco del II Plan de Calidad de las universidades españoles (certificación de la Agencia Nacional de Evaluación y Certificación de la Calidad, ANECA), contemplan la evaluación de la biblioteca entendida como un servicio en su conjunto, y no considera evaluaciones parciales de servicios determinados. Otros programas de certificación, como ISO 9000:2001 sí admiten evaluaciones parciales para la acreditación de servicios individualizados. Y, naturalmente, la decisión acerca de lo que queremos evaluar va a depender, en última estancia, de nuestras necesidades, si bien, ello va a estar muy condicionado por las políticas existentes de acreditación.
2.1.3. Definir los objetivos del Plan de Evaluación
Llevar a cabo un Sistema de Gestión de Calidad es una tarea bastante compleja, hay que romper con inercias y vicios adquiridos a lo largo de muchos años, involucrar a todo el personal, implantar formas de trabajo innovadoras, entre otros aspectos.
Algunos de los factores que posibilitan la implantación exitosa del sistema son los siguientes:
• Facultar algunas de las decisiones al personal, es decir, dar autoridad, poder o derecho a alguien para hacer algo. Sinónimo de delegar48

• Orientarse al usuario. El estudio y satisfacción del usuario nos permitirá conocer y anticipar sus necesidades y expectativas, además es necesario identificarlos, segmentarlos y diferenciarlos, mantener una comunicación constante con ellos, investigar los cambios de necesidades, comunicar sus deseos y necesidades a todo el personal de la biblioteca

• Implicar a todos los recursos humanos en la filosofía de la calidad, a través de información, canales de comunicación ágiles, participación y formación

• Planear con una visión a largo plazo

• Analizar, normalizar, describir y documentar todos los procesos de trabajo

• Evaluar periódicamente la planificación
Los obstáculos que se presentan para la implantación exitosa del sistema son los siguientes:
• La pasividad y falta de visión de los directivos de la organización

• Encontrarse satisfechos con la situación actual de la biblioteca y no percibir la necesidad de mejorar

• Falta de receptividad, afán de protagonismo o incapacidad para asimilar las influencias externas
Implantar un sistema de gestión de calidad tiene costos de inversión, pero su beneficio es grande. “La calidad nos hace ser más competitivos e incrementar la productividad. Además, se ahorra en los costes por fallos, que se reducen, evita la pérdida de imagen o de usuarios....” (Gómez Hernández49)
Arévalo, Echeverría y Martín definen algunos conceptos importantes para la aplicación de un Sistema de Gestión de Calidad:


  • Planificar: conocer qué está consiguiendo la biblioteca y establecer los objetivos y prioridades para el futuro.




  • Comunicación: explicar el rendimiento del servicio a toda la organización (equipo directivo, personal y usuarios).




  • Resolver problemas antes de que surjan: en lugar de reaccionar tarde a una crisis, identificar áreas problemáticas y analizar sus causas.




  • Tomar decisiones a partir de datos pertinentes para cada decisión y poder así prever los resultados de diferentes decisiones.




  • Controlar el progreso: ¿se están cumpliendo los objetivos propuestos? Permite además evaluar las prioridades de acción futura.




  • Justificar la asignación de recursos en relación con lo que se va consiguiendo50.



    1. Fases del Plan de evaluación

Aunque cada vez hay más bibliotecas públicas y de otras clases que han ejecutado planes de evaluación, sin duda son las bibliotecas universitarias las que tienen más experiencia en estas cuestiones, no sólo porque fueron ellas las pioneras sino porque han llevado a cabo más planes y con diferentes métodos contrastados. La bibliografía profesional al uso lo atestigua: basta una búsqueda en los principales repertorios para darnos cuenta de la cantidad de literatura sobre evaluación de bibliotecas universitarias frente a la escasa bibliografía sobre bibliotecas públicas y otros servicios de documentación.
Por ello, hemos pensado más en una biblioteca universitaria para exponer un plan de evaluación de calidad. Y específicamente, nos hemos basado en nuestra experiencia del Plan de Evaluación de la Calidad de la Biblioteca Complutense de Madrid, 2005-2006.
De todos modos, en sus aspectos generales y definitorios, un Plan de Evaluación de Calidad Bibliotecaria puede aplicarse a cualquier tipo de biblioteca, como es el modelo que detallamos en este capítulo.
2.2.1. Pre-evaluación
A la hora de plantearse un Plan de Evaluación de la Calidad (PEC), es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:
2.2.1.1. Decisión de la metodología de evaluación a utilizar

2.2.1.2. Elaboración y recopilación de toda la información necesaria

2.2.1.3. Indicadores

2.2.1.4. Guía de Evaluación

2.2.1.5. Cronograma

2.2.1.6. Determinación de los actores implicados en el PEC

2.2.1.7. Constitución del Comité de Autoevaluación Interna (CAI)

2.2.1.8. Constitución de la Oficina Técnica de Evaluación (OTE)

2.2.1.9. Conformación de los Grupos de Trabajo (GT)

2.2.1.10. Plan de Comunicación

2.2.1.11. Compromiso institucional
2.2.1.1. Decisión de la metodología de evaluación a utilizar
Una vez tomada la decisión de lo que vamos a evaluar, tenemos que optar por un método de evaluación. Previamente habremos tenido que analizar las diferentes metodologías existentes, al menos, aquellas que más se utilizan y que cuentan con un respaldo institucional de una entidad evaluadora u organismo de normalización, como ISO o EFQM, por ejemplo. La determinación del método va a depender también del programa o convocatoria de acreditación de que dispongamos, es decir, de la política oficial del organismo correspondiente. En caso de no existir una política al respecto, lo que no es infrecuente, tendremos más libertad para optar por una metodología ad hoc, en función del tipo de evaluación que vayamos a hacer, total o parcial, y del certificado que queramos obtener. En cualquier caso, exista o no política de evaluación y acreditación, podremos elegir la metodología que más nos convenga, aunque de esta elección va a depender que podamos acudir a la convocatoria correspondiente, si existe, de certificación de calidad. Por ejemplo, al margen de las convocatorias oficiales españolas del Consejo de Coordinación Universitaria (dependiente del Ministerio de Educación), a nivel nacional, o de las correspondientes Consejerías de Educación, a nivel regional o autonómico, muchas bibliotecas optan por evaluaciones parciales para la obtención del certificado de calidad del servicio evaluado(ver cap. 3).
2.2.1.2. Elaboración y recopilación de toda la información necesaria
Elegido el método, éste nos va a dar la pauta de la información requerida. Generalmente, las bibliotecas y los centros y servicios de información y documentación cuentan, sobre todo, con un conjunto de estadísticas que van a proporcionar datos útiles para la evaluación, además de otro tipo de información, como encuestas a usuarios, informes sobre determinados servicios, etc. Tendremos que dedicar un tiempo previo al inicio del proceso para recopilar la información requerida y elaborar aquella que no tenemos. Sucede que en la metodología se solicitan datos correspondientes a años previos al actual que no siempre tenemos; en ese caso hay que hacer estimaciones aproximadas, a partir de los datos de que disponemos. (ver cap. 3).
Las bibliotecas, en general, y las universitarias en particular, siempre han recogido datos relativos a sus colecciones, infraestructuras, servicios, procesos y actividades, pero estas tareas de recolección de datos se contemplaban desde una perspectiva cuantitativa y no se asociaban a los objetivos y metas de la biblioteca, ni se orientaban a la toma de decisiones para la mejora de los servicios. Existirían, así, dos posibles enfoques en el uso de la información necesaria para acometer la evaluación: por un lado, el vinculado a la planificación y a la gestión de calidad, y, por otro, aquel que se limita a reflejar cuantitativamente la situación del servicio.

2.2.1.3. Indicadores
El método de evaluación comprende indicadores de calidad que vamos a tener que elaborar a partir de nuestros datos, o que ya tenemos (ver cap. 4). Muchos de los indicadores los vamos a obtener del propio proceso de evaluación, en la fase de autoevaluación, como resultado de los estudios de cada caso o criterio de la metodología utilizada. Generalmente, los indicadores son ratios, porcentajes, etc., no datos estadísticos brutos, tanto de servicios, como de procesos y actividades. Otros ya los habremos obtenido con anterioridad al proceso de evaluación, como resultado de análisis efectuados a partir, fundamentalmente, de las estadísticas.
2.2.1.4. Guía de evaluación51
Es conveniente y recomendable elaborar una guía propia de evaluación. Naturalmente, la guía va a ser una adaptación del método a nuestra realidad. Los métodos de evaluación suelen contar con una guía (ver cap. 3); a partir de ella vamos a elaborar la nuestra.
La guía de evaluación va a ser una herramienta imprescindible, tanto para la compresión de aspectos básicos de partida sobre el alcance del proceso y la orientación que debe tener, como de la metodología a emplear durante el mismo. Alonso Arévalo señala la relevancia de las indicaciones que aporta, entre otros aspectos, sobre la composición del Comité de Autoevaluación, su estructura interna, funciones y plan de trabajo; también, los mecanismos para facilitar la comunicación de la evaluación y las formas en las que la comunidad podrá participar en ella, así como los detalles sobre la confección del Informe de Autoevaluación, con la descripción de las actividades que se evaluarán, la información y documentación que habrá de emplearse, la estructura y contenido, o la descripción detallada de cada criterio, con indicación de evidencias y preguntas orientativas para ayudar a detectarlas, etc. La guía se completa con las tablas de datos e indicadores a emplear52.


2.2.1.5. Cronograma53
Durante esta fase de pre-evaluación, la dirección de la biblioteca tendrá que elaborar el cronograma del Plan de evaluación, en donde se detallarán todos los pasos a seguir durante el proceso y el calendario previsto para cada uno. El cronograma incluirá, entre otros aspectos, los siguientes:
- Conformación del Comité de Autoevaluación Interna (CAI)

- Información del PEC a las autoridades

- Información del PEC a la comunidad de usuarios

- Información del PEC al personal de la biblioteca

- Primera reunión del Comité de Autoevaluación

- Creación de los grupos de trabajo y asignación de criterios

- Período de reuniones de los grupos de trabajo

- Reuniones de los coordinadores de los grupos de trabajo

- Determinación de los Puntos Fuertes (PF) y Puntos Débiles (PD)

- Determinación de las propuestas de mejora (PM)

- Entrega por los coordinadores de los grupos del primer borrador del Informe de Autoevaluación al CAI con los PF, PD y PM

- Examen del Autoinforme por el CAI

- Período de enmiendas y correcciones

- Examen del segundo borrador

- Información a las Autoridades y a la Comunidad de usuarios del desarrollo del PEC

- Período de consultas y debate público con la comunidad de usuarios y personal. Recogida de sugerencias

- Aprobación final del Autoinforme

- Comienzo de la II Fase: Evaluación Externa

- Comunicación a la agencia evaluadora de la finalización de la Autoevaluación para que aquélla nombre el Comité de Evaluación Externa

- Visita del CEE

- Desarrollo de la visita

- Informe de Evaluación Externa

- Información las Autoridades y a la Comunidad de usuarios y personal del desarrollo de la visita y del Informe de Evaluación Externa

- Período de discusión del Informe

- Inclusión de las propuestas y sugerencias de la comunidad

- Remisión del IEE al CEE

- Sugerencias del CEE sobre las propuestas de mejora

- Aprobación, o no, del CEE

- Informe Final de la Biblioteca

- Plan de Mejoras

- Presentación a la convocatoria de acreditación y certificación

2.2.1.6. Determinación de los actores implicados
Es importante conocer qué colectivos de personas, usuarios fundamentalmente, van a estar implicados en el PEC.
En el caso de las bibliotecas universitarias, es obvio que la comunidad universitaria en pleno va a verse afectada:
a) La Institución: Autoridades Académicas. Autoridades Administrativas
b) La Biblioteca: Dirección. Responsables de áreas, servicios, etc. Personal
c) El Profesorado
d) Los Estudiantes
e) El Personal No Docente
Toda la comunidad universitaria deberá participar, por los diferentes mecanismos ad hoc, en el PEC.
También la comunidad no universitaria, representada en los organismos correspondientes de la Universidad, mediante una delegación de la entidad que represente a la sociedad en la Universidad (por ejemplo, en el caso de las universidades españolas, el Consejo Social de cada universidad), y cualquiera otros miembros de la comunidad no universitaria a criterio de las autoridades y/o dirección de la biblioteca.
2.2.1.7. Constitución del Comité de Autoevaluación Interna (CAI)
El CAI es el órgano que representa a la institución en el PEC y lo dirige y coordina.

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