De 19 de noviembre de 1992, sobre derechos de alquiler y préstamo y otros derechos afines a los derechos de autor en el ámbito de la propiedad intelectual






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3.10.2. Criterios de evaluación


  • Orientada al usuario.

  • Evaluación subjetiva.

  • Conocer la satisfacción de los usuarios.

  • Encuesta LibQual.

  • Poder definir distintas tipologías de usuarios.

  • Capacidad de ponderar distintos criterios.

  • Ofrecer información de evaluación comparable con otros centros homogéneos (permitir benchmarking).


3.10.3. Objetivos


  • Fomentar una cultura de excelencia en la prestación del servicio bibliotecario.

  • Ayudar a las bibliotecas en el mejor conocimiento de lo que los usuarios perciben como (servicios de) calidad.

  • Recoger e interpretar retroalimentación de los usuarios (a lo largo del tiempo).

  • Conocer la Adecuación: (A=valor observado – valor mínimo)

  • Conocer la Superioridad: (S=valor observado – valor deseado)

La superioridad del servicio indica si el servicio que se presta es superior o no a las expectativas de los usuarios. Un resultado negativo indica que no hay superioridad. Un resultado positivo indica que el servicio es superior al esperado. Cuanto mayor sea el valor obtenido más superioridad tiene el servicio.

  • Identificar las mejores prácticas

  • Mejorar las destrezas analíticas de los bibliotecarios para interpretar y actuar según datos


3.10.4. Encuesta LibQual83
• La encuesta LibQual permite detectar la calidad de los servicios a partir de la percepción de los usuarios.
• Permite conocer la Adecuación y la Superioridad (de los servicios).
• La encuesta está basada en 22 preguntas. En cada pregunta hay que contestar a tres cuestiones:

  • Nivel de servicio mínimo exigible.

  • Nivel de servicio deseado.

  • Nivel observado (percepción del servicio).


• La encuesta se divide en 4 grandes aspectos:

I. El valor del servicio. 3 elementos:

      1. Empatía, responsabilidad y seguridad

      2. Fiabilidad

      3. Dimensión humana de la calidad del servicio


II. Acceso la información. 4 elementos:

  1. Cobertura del alcance, temporalidad, conveniencia en el acceso

  2. Adecuación de las colecciones

  3. Comprensibilidad, calidad y profundidad de los recursos de información

  4. Información solicitada proporcionada en formato, espacio y tiempo escogido


III. Control del personal. 3 elementos:

  1. Cobertura de navegación, conveniencia y servicios de apoyo

  2. Control del personal de la información y de Internet en particular

  3. Interactuación de los usuarios con la biblioteca tecnológica


IV. Biblioteca como espacio. 3 elementos:

  1. Cobertura de las necesidades de espacio, valor simbólico de la biblioteca y refugio para el estudio y el trabajo

  2. Reunión de los requerimientos comunitarios en un espacio para el estudio y la colaboración (tangibilidad)

  3. Proporcionar las facilidades físicas adecuadas



3.10.5. Valoración: ventajas e inconvenientes del modelo LibQual84
Ventajas:

1. Uso muy extendido a nivel internacional.

2. La utilización de LibQUAL+ permite compartir información y utilizarla para la realización de benchmarking entre instituciones a nivel de Rebiun. Su aplicación a nivel internacional permitirá además la comparación con otras Universidades fuera del ámbito del territorio nacional.

3. La comparación entre bibliotecas se puede establecer para cada una de las 22 preguntas, o bien entre cada una de las tres dimensiones analizadas.

4. Flexibilidad respecto a la encuesta original. SECABA ofrece la posibilidad de hacer una adaptación local o incorporar nuevas preguntas.

5. Distribuida y accesible vía web (lo que permite a su vez su difusión a través de correo

electrónico).

6. Los datos estadísticos son tratados por la propia aplicación.

7. Una vez realizado el proceso, SECABA podría realizar el estudio de los resultados obtenidos.

8. El estilo directo de las preguntas (al menos el que figura en la encuesta utilizada por SECABA) resulta más claro para el usuario.

9. En numerosos trabajos destacan la utilidad de establecer una pregunta abierta al final de la encuesta, tal y como figura en LibQUAL, para que el usuario indique lo que considere oportuno.

10. La posibilidad de colaboración por parte del Grupo de Investigación SECABA para facilitar la plataforma, la encuesta así como el análisis y estudio de la misma.

11. Permite analizar la biblioteca universitaria en su totalidad, o de forma individualizada por campus, bibliotecas de centros o áreas, puntos de servicios, etc.

12. Igualmente, se pueden realizar estudios por tipología de usuarios y titulaciones.

13. Permite localizar buenas prácticas, y qué bibliotecas constituyen modelos a seguir.

14. Las conclusiones de los informes ayudan a la gestión por objetivos y a la planificación estratégica de la biblioteca.
Inconvenientes:

1. Posible dificultad de entendimiento por parte del usuario a la hora de distinguir los tres conceptos asociados a cada pregunta.

2. Para obtener una evaluación total de la biblioteca, debe completarse con estudios basados en indicadores de rendimiento.
3.10.6. Desarrollos futuros


  • Evaluaciones objetivas, a partir de indicadores (de primer y segundo nivel).

  • Atención a la dimensión digital que están desarrollando las bibliotecas.

  • Disponibilidad en la red de los indicadores que produzca el programa.

  • Mediciones del impacto (beneficio).

  • Ayuda para la toma de decisiones.

  • Módulo de predicción.


LibQual se aplica en bibliotecas, CRAI’s85 y centros y servicios de información y documentación de España86 y Argentina por el grupo de investigación hispano-argentino SECABA (Grupo de Trabajo en Evaluación y Calidad de Bibliotecas): http://www.ugr.es/~biblio/biblioteca_ugr/libqual_2006.doc


3.11. CUADRO DE MANDO INTEGRAL87
Es, fundamentalmente, una herramienta de gestión. Documento desarrollado por la Alta Dirección que recoge en forma de cuadro sintético los indicadores que corresponden a los objetivos estratégicos por los que la organización va a medir su rendimiento a largo plazo.
Para su desarrollo e implementación necesita que la organización realice previamente su Planificación estratégica (a largo plazo: 3-5 años)
Como Documento organizativo:

�� Traslada los objetivos estratégicos a un sistema de indicadores distribuidos en las áreas consideradas clave de rendimiento:

Financiera, Clientes, Procesos internos e Innovación y Aprendizaje

�� Facilita un esquema estructurado de selección de indicadores que evita que una única dimensión domine a la hora de evaluar la eficacia organizativa

�� Compatible con el Modelo EFQM de Excelencia
3.11.1. Características88
Convierte los indicadores en el principal instrumento de gestión por el que guiar e impulsar la actuación organizativa al logro de resultados de valor.
Incorpora sólo aquellos indicadores que recogen los aspectos críticos de los que depende el rendimiento organizativo.
Su objetivo es presentar los indicadores de forma sintética, precisa y

Compacta.
• Incluye indicadores e inductores de resultados

• Incorpora indicadores financieros y no financieros

• Engloba indicadores cuantitativos y cualitativos





3.11.2. Proceso de implantación
• Definir la Visión de Éxito y la misión

• Contemplar la actuación organizativa desde las cuatro Perspectivas

Estratégicas

• Determinar las metas estratégicas (Objetivos corporativos a largo plazo)

• Identificar los Factores críticos de Éxito de los que depende su logro

(Objetivos específicos)

• Seleccionar indicadores estratégicos y establecer targets values (valores cuantitativos o estándares) para cada uno de ellos

• Definir planes de acción (implica elaborar la Pirámide de cuadros de

mando organizativo: del CMI se desglosan distintos cuadros de mando por nivel organizativo que traducen a indicadores los objetivos táctico-operativos en que se desglosan los estratégicos)
3.11.3. CMI permite:
• Traducir la Visión a un lenguaje común: el de la medición

• Comunicar la estrategia y vincular a ella los objetivos específicos de cada nivel organizativo

• Planificar la organización (vincula objetivos estratégicos y presupuestos)

• Supervisar la validez de la estrategia en función de los rendimientos

obtenidos a corto plazo
Perder es (también) cuestión de método”

Santiago Gamboa
Capítulo 4. Indicadores para la evaluación de la calidad bibliotecaria

4.1. Sistemas de medición por indicadores. Metodologías de medición de la calidad
4.1.1. Definición de indicador

4.1.2. Objetivos de los indicadores

4.1.3. Características de los indicadores

4.1.4. Construcción de indicadores

4.1.5. Especificación

4.1.6. Pruebas para establecer indicadores

4.1.7. Selección

4.1.8. Uso de los indicadores

4.1.9. Restricciones

4.1.10. Clasificación de los indicadores

4.1.11. Diferencias entre estadísticas e indicadores
4.2. Principales medidas e indicadores de calidad
4.2.1. Comisión Europea

4.2.2. Indicadores ISO 11620

4.2.3. Indicadores IFLA

4.2.4. Indicadores JFC

4.2.5. Indicadores REBIUN

4.2.6. Indicadores EFQM

4.2.7. Indicadores ANECA

4.2.8. Indicadores LIBQUAL

4.2.9. Indicadores Cuadro de Mando Integral

4.1.1. Definición de indicador
En este caso, el Diccionario de la real Academia no nos arroja unas definiciones tan claras y precisas como en otros. Ello no es de extrañar, pues el adjetivo original de la lengua común se ha sustantivado en la terminología profesional y se ha adaptado a su contexto. Así, de ‘indicador’ el DRAE dice que es un adjetivo que indica o sirve para indicar, definiendo ‘indicar’ como Mostrar o significar algo con indicios y señales.
En efecto, eso es un indicador: un indicio, una señal, un dato, que muestra o significa algo.
Como decimos, el entorno profesional de la gestión de la calidad en cualquiera de sus ámbitos ha transformado el adjetivo indicador en sustantivo, el cual, a su vez, ha incorporado a su campo semántico otros términos sinónimos o quasi sinónimos, tales como: dato, parámetro, ratio, relación, el anglicismo estándar, etc.
Según Lourdes Castillo, “para medir la calidad se deben establecer unos indicadores que nos permitan comparar en cada momento el nivel o grado de calidad de una característica o de un parámetro (Variable que, en una familia de elementos sirve para identificar cada uno de ellos mediante su valor numérico) con respecto a unos niveles preestablecidos”89.
Veamos definiciones más precisas, en nuestro contexto:
ISO 1162090 define indicador como un valor numérico o una expresión simbólica o verbal, proveniente de las estadísticas y datos, usados para caracterizar el rendimiento (eventos, objetos o personas) de una biblioteca, tanto en términos cuantitativos como cualitativos, a fin de evaluar sus actividades y el método asociado. Se denomina también indicador de calidad, de rendimiento o de desempeño.
Asimismo, ISO 11620 entiende por rendimiento bibliotecario la “eficacia en la provisión de servicios por medio de la biblioteca y la habilidad para la distribución y el uso de los recursos en la entrega de los servicios”91.

Los indicadores de calidad han adquirido trascendencia a partir del auge de los sistemas de gestión de calidad total. Son importantes herramientas de gestión que proveen un valor de referencia a partir del cual se puede establecer una comparación entre las metas planeadas y el desempeño logrado.

Hay abundante literatura en torno a los indicadores de calidad. Veamos lo que dicen algunos de los autores más destacados que los han estudiado.

Para Bruusgaard92, los indicadores son útiles para comparar elementos cuantitativos en diferentes combinaciones. Los indicadores analizan datos para determinar el rendimiento y conocer los resultados de la biblioteca.

Lakos93 establece las siguientes diferencias:

    1. mediciones de las entradas: por ejemplo, personal, materiales o recursos financieros

    2. mediciones de las salidas: resultados o productos de las operaciones bibliotecarias

    3. mediciones del rendimiento o de impacto: efectos de las salidas sobre los usuarios, usos de las salidas por los usuarios, o grado de satisfacción de los usuarios de algunos servicios.

McClure94 define los indicadores de calidad como herramientas de gestión, que otorga las siguientes utilidades:

  1. indicadores que se ocupan de las entradas (indicadores en relación a recursos esenciales para proveer un servicio)

  2. indicadores de procesos o actividades (cómo es utilizado un recurso)

  3. indicadores de los servicios resultantes del uso de esos recursos

  4. indicadores impacto (el efecto de esas salidas sobre otras variables o factores).

Según estos autores, los indicadores de calidad sirven a un gran número de propuestas relacionadas con la medición de los recursos, los procesos, los productos y el rendimiento de la biblioteca y constituyen una herramienta importante en el proceso de evaluación, proveyendo información relevante para la toma de decisiones.

Así, para Stubbs95, “los indicadores de desempeño conforman un conjunto de herramientas que apuntan a los aspectos organizacionales del desempeño, que son esenciales para el éxito actual y futuro de la organización”.

Pero el uso de indicadores suele ser indiscriminado, tanto para actividades de medición del desempeño, como para procesos de evaluación propiamente tal. Según Cotta-Schomberg96 sería conveniente conservar la medición del desempeño dentro del ámbito de la descripción diferenciándolo de los juicios de valor que se encuentran dentro del ámbito de la evaluación.

“Los indicadores no son en sí mismos una garantía de calidad”, señala Stubbs, ya que el hecho de aplicarlos no nos asegura que se estén haciendo bien las cosas. Coincidimos con este autor cuando asegura que los indicadores “tampoco son un fin es sí mismos; son herramientas complementarias de gestión que permiten desarrollar un proceso de evaluación”. En este sentido, los indicadores deben estar vinculados con el sistema de gestión, teniendo en cuenta sus metas y objetivos.

Al evaluar el desempeño se obtienen mediciones y se realizan análisis que demostrarán si el proceso u operación evaluado es satisfactorio o debe mejorarse.

Para algunos autores como McClure y Cotta-Schomberg el proceso de evaluación refleja un juicio de valor por parte del evaluador. Pero esta consideración no es aplicable a evaluaciones de índole cuantitativa que utiliza métodos estandarizados e indicadores, es decir, una metodología previamente establecida donde no tienen, o no deben tener cabida los juicios de valor.

Cotta-Schomberg diferencia la evaluación de la medición del desempeño, ubicando a esta última dentro del ámbito de la descripción y a la evaluación como un proceso subjetivo en los que se destacan los juicios de valor del evaluador.

Stubbs argumenta, en este sentido, que “si una de las herramientas que permiten llevar a cabo la evaluación de una determinada actividad es la medición del desempeño, con los indicadores correspondientes y éste es un proceso descriptivo y objetivo, resulta difícil entender que la evaluación resultante sea un proceso subjetivo, a no ser que no se respeten las condiciones y pautas previamente establecidas”.

Por otro lado, Cullen97 (1999) afirma que “las numerosas dimensiones de la medición del desempeño incluye un rango de metodologías y paradigmas. Cada una tiene sus propias perspectivas (...), tienen sus propios principios internos e impone su propio discurso”.

Si esto es así, “la naturaleza de la medición del desempeño variará de acuerdo con la metodología empleada y al paradigma que se sustente”. Por consiguiente, es fácil afirmar que “la objetividad del proceso de evaluación del desempeño radica en las herramientas utilizadas para llevar a cabo el mencionado proceso” (Stubbs).
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