Resumen El presente trabajo surge de la hipótesis de que la creatividad, el liderazgo y la innovación están relacionados en diferentes instancias tanto en el ámbito personal como organizacional.






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títuloResumen El presente trabajo surge de la hipótesis de que la creatividad, el liderazgo y la innovación están relacionados en diferentes instancias tanto en el ámbito personal como organizacional.
fecha de publicación28.07.2016
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Creatividad, liderazgo e innovación para el desarrollo personal y empresarial.
Arq. Lic. Carlos Alberto Churba

Colaboración: Lic. Carol Molieri

Resumen

El presente trabajo surge de la hipótesis de que la creatividad, el liderazgo y la innovación están relacionados en diferentes instancias tanto en el ámbito personal como organizacional. A partir de una revisión bibliográfica sobre el tema, propone una forma concreta y novedosa en la que el líder puede ejercer su rol de catalizador de la creatividad y la innovación organizacional.

Abstract

This paper emerges from the hypothesis that creativity, leadership and innovation are related in different instances in the personal ambience as well as in the organizational ambience. From a bibliographical review on the topic, it proposes a concrete and novel way in which the leader can practice his or her role as catalyst of the organizational creativity and innovation.

El ámbito personal

Según Simonton, tanto los creadores de alto nivel como los líderes extraordinarios ejercen una influencia excepcional no sólo en el ámbito de su dominio sino también a nivel global. El impacto de su actividad usualmente tiene lugar a través de su producción, ya sea patentes, artículos en revistas, poemas, pinturas, dibujos o composiciones.

Del mismo modo, los líderes excelentes son extraordinarios creadores, ya que ellos también despliegan influencia a través de productos específicos como políticas, programas, reformas, iniciativas, estrategias, tácticas y leyes. 1

Simonton ha demostrado que la creatividad y el liderazgo de alto nivel tienen mucho en común. Los líderes y creadores destacados son comparables en numerosas variables individuales incluyendo factores tanto cognitivos y de personalidad como las variables de desarrollo (historia familiar y desarrollo de carrera).

Dicho autor ha descrito cinco áreas de comparación tanto de los creadores geniales como de los líderes destacados:

  • orden de nacimiento,

  • educación formal,

  • productividad,

  • edad y

  • espíritu de la época.2

El ámbito organizacional

Agbor, 3 Afirma que el liderazgo es catalizador y fuente de la creatividad e innovación organizacional.

Para que la creatividad tenga lugar, los líderes deben activamente implementar estrategias para promoverla.

Según nuestra lectura, Agbor aborda el tema del rol del liderazgo en el proceso de innovación y plantea en su trabajo las siguientes pautas para un liderazgo que promueva la creatividad:

  • Manejar adecuadamente la diversidad de las personas, promoviéndola.

  • Establecer una estructura que desarrolle líderes creativos para mantener el proceso de la innovación en toda la organización.

  • Conducir y controlar cambios deliberados en la estructura, cultura y procesos organizacionales para transformarlas en creativas, efectivas y productivas.

  • Ubicar a los líderes adecuados y a la estructura de liderazgo en su lugar.

  • Todos los miembros de la organización, en lo posible, deben estar de alguna manera involucrados en el liderazgo.

  • Construir condiciones de trabajo amigables e inclusivas.

  • Crear una cultura organizacional favorable a la creatividad en donde las personas puedan asumir riesgos e incluso cometer errores.

  • Invitar a todos los empleados a participar en el hallazgo de soluciones y en la creación de los procesos organizacionales.

  • Hacer preguntas que los seguidores puedan pensar abiertamente.

Al promoverse la creatividad y la innovación, Agbor da a entender que se mejora la estructura organizacional porque de este modo se evitan las reestructuraciones y recortes de personal necesarias por ineficiencia.

Para abordar la relación existente entre liderazgo y creatividad pueden encontrarse diferentes ángulos en la obra de Warren Bennis. 4 El primero de ellos es desde la perspectiva comunicacional y de la creación de una interpretación compartida de la realidad en el ámbito organizacional. Bennis señala que siendo una de las responsabilidades del líder transmitir la manera de interpretar situaciones para que las acciones de los empleados se guíen por interpretaciones comunes de la realidad ésta tiene implicancias en temas tales como la creatividad porque la aceptación de una visión, una idea nueva o creativa requiere que la audiencia esté dispuesta a concederle atención. La aceptación de una idea nueva nunca se decide únicamente por la calidad de la misma. Hasta las “mejores” ideas son buenas solamente en cuanto tienen la virtud de atraer la atención del medio social. La clave principal es que el liderazgo crea una audiencia para las ideas al alterar la forma de compensación transmitiendo información sobre la que se crea la interpretación compartida de la realidad.

Desde el ámbito de las características que se destacan en los líderes eficientes, los resultados de estudios realizados por Bennis han sugerido que un factor central es el “despliegue creativo del yo” de los líderes. El autor plantea que la administración del yo es de importancia crítica para el liderazgo y arriba a la “conclusión inexorable de que el liderazgo eficaz no es menos noble ni más innoble que el uso creativo (y saludable) del yo”. Por otra parte, ya que una de las características del líder es su capacidad de aprender de otros y del medio, esto es, la capacidad de ser enseñado, “el líder y la organización se nutren mutuamente guiando el proceso de autodescubrimiento creativo mediante el cual cada uno aprende cómo ser más eficiente en un medio complejo y cambiante.”

El líder al ser catalizador de una cultura organizacional que favorece la creatividad puede ser asimilado al rol del facilitador que he propuesto en el Modelo Integral Facilitador de la Creatividad, MIFAC.5 El líder al ser animador de la creatividad dinamiza a la organización y ofrece a sus miembros la posibilidad de que éstos encuentren en la organización un lugar propicio para desplegar sus aportes permitiendo desplegar así la creatividad tanto individual y como grupal.

El líder-animador de la creatividad tiene incorporados en su manera de plantear los problemas y desafíos organizacionales las normas básicas para estimular la creatividad como principios básicos para el trabajo grupal en creatividad: 5

  1. Toda idea es bienvenida.

  2. Juicio o valoración diferida.

  3. Cantidad de ideas.

  4. Resonancia selectiva.

  5. Respeto por los ritmos y tiempos de cada uno.

Este tipo de líder ayuda a crear un clima de confianza y permite que los empleados recorran el camino de la tolerancia a la ambigüedad como un elemento necesario para producir respuestas creadoras.

El líder-animador ejerce también dos roles, entre otros, el primero consiste en la creación e implementación de una cultura organizacional favorable a la creatividad y el segundo en poder mostrar, guiar a los miembros de su equipo por el camino a recorrer durante un proceso creador, sirviéndoles de orientación.

Desde esta función actúa anticipando problemas que puedan presentarse pero cuidando de no ser directivo o querer formar réplicas de si mismo pues de este modo se convertiría en un enemigo de la espontaneidad y creatividad. Es fundamental que actúe sin creerse el poseedor de un saber acabado, dogmático, clausurado que tratará de imprimirlo en sus seguidores pensándolos como receptores pasivos. Por el contrario, el líder-animador debe pensarse a si mismo como un facilitador y orientador que cumplirá la tarea de crear condiciones para que se pueda desarrollar el potencial creador y los procesos creadores de los empleados que dirige y asegurando el sustento organizacional necesario para el proceso innovador.

Deberá poseer una formación integral en creatividad, el conocimiento de los diferentes bloqueos a la misma y de los criterios de valoración adecuados para la evaluación cuidadosa de las ideas y productos creativos.

Ha de tener todas las anteriores condiciones incorporadas e internalizadas para poder olvidarlas al momento de intervenir para actuar con la mayor apertura y espontaneidad, alerta para percibir las cuestiones emergentes y necesidades en las primeras fases del proceso creador. 5

Al encuentro de resultados sin preverlos, permitiendo que cada grupo, cada reunión de trabajo sea un logro en sí misma, una nueva y fresca aventura a pesar de las planificaciones y programaciones previas.

Tom Wujec, ha obtenido importantes conclusiones sobre la colaboración y organización de trabajo espontáneas en equipos abocados a una tarea creativa. Incluso ha hallado la forma en la que frente a este tipo de tareas se relacionan los incentivos, las habilidades y el éxito. 6

El trabajo en equipo es un sostén del tejido organizacional y se vuelve fundamental para su funcionamiento en la medida que se complejiza su rol en un entorno constantemente cambiante y competitivo por diversas especialidades que cada vez se hacen más interdependientes e incluso se fusionan en un entramado transdisciplinar. 7

La dinámica de grupos sostiene que el verdadero trabajo en equipo se da cuando los miembros del mismo se convierten en un equipo autoorganizado tanto en su motivación como en su orientación hacia los resultados y en su continuo aprendizaje.8

La integración de este tipo de grupos de trabajo hace, lo que hoy se denomina organizaciones inteligentes, aquellas cuya ventaja competitiva sostenible será la de aprender más rápido que sus competidores.9

Los equipos autoorganizados producen un liderazgo compartido, es decir aquel que más influye sobre el grupo para el logro de resultados del mismo, será el que mayor preparación tenga para el tema que se trate. El Liderazgo tiende a ser rotativo en función de los resultados. […] La flexibilidad indispensable que requieren las organizaciones para poder cambiar aceleradamente y competir en un mercado global, y la mejora continua para la productividad, requieren de una organización basada en equipos altamente especializados y con un liderazgo ágil y compartido, en función de las metas y los retos específicos” 8

Podríamos visualizar entonces a los seis tipos de liderazgo que proponen Goleman, Boyatziz y McKee 10 como un exágono en donde cada vértice es uno de los tipos de liderazgo personificado en un individuo diferente que mediante un proceso de cambio y agilización de las habilidades de liderazgo de cada integrante pasa a ser un círculo que representa al grupo que es capaz de transitar por los seis tipos diferentes de liderazgo en función de las circunstancias.


Una organización emocionalmente inteligente es para los autores “una organización convencida y orgullosa de sus capacidades, que reconoce sus puntos fuertes y débiles, y que sabe convivir con el nivel de tensión adecuado para mantener su posición competitiva sin menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones interpersonales y colectivas.”

La creación y el mantenimiento de una organización emocionalmente inteligente es la principal responsabilidad de su líder. Éste proporciona a los demás pautas para interpretar y reaccionar emocionalmente ante determinadas situaciones y desempeña un papel fundamental en el clima emocional colectivo ya que explícita o implícitamente determina la norma emocional del grupo.

Líder resonante.

El liderazgo resonante es para Goleman, Boyatzis y McKee un tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva. Los líderes que ejercen el liderazgo resonante saben movilizar en los demás el estado de ánimo más adaptado a las circunstancias; mediante la empatía sintonizan con el tono emocional de los subordinados.

Líder disonante.

Un líder que no sabe empalizar ni interpretar adecuadamente las emociones del grupo genera disonancia y transmite mensajes perturbadores. Consecuentemente, la atención del grupo se desvía de su objetivo y se centra en el malestar colectivo. El líder disonante moviliza emociones negativas y genera en el equipo sentimientos de frustración, resentimiento, rencor y rabia.

Cuando los grupos de trabajo son entrenados en el manejo de técnicas de creatividad, de priorización y análisis de problemas, en medición estadística de los resultados, en cómo hacer presentaciones ejecutivas así como el manejo de juntas, liderazgo, hablar en público y trabajo de equipo se los denomina círculos de calidad. Estos grupos formados por seis a siete personas pueden influir en cambios trascendentales en sus organizaciones.8

Los círculos de calidad no son el único tipo de trabajo en equipo y muchas de las aptitudes que se estimulan en los equipos de calidad deberían entrenarse en los diversos equipos de trabajo que constituyen una organización especialmente las habilidades de creatividad, liderazgo y trabajo en equipo.

Los equipos de constitución multidisciplinar que funcionan con mentalidad transdisciplinar son particularmente adecuados para la resolución de problemas complejos. 7

Podríamos imaginar el modelo de aprendizaje de las habilidades de liderazgo propuesto por Boyatzis aplicado al aprendizaje de habilidades en general, visualizando el esquema propuesto como un diagrama espiralado de manera análoga al grafico espiralado de la creatividad 5 pues al cabo de un ciclo el yo ideal se transforma en yo real y el sujeto parte para un nuevo proceso desde un nivel superior pues ha dado el salto cualitativo que ha transformado el ideal en realidad. Se plantearían entonces los nuevos propósitos para el yo ideal y se iniciará un nuevo ciclo de la espiral.





Proponemos al crealogar como la forma de generar innovación a través del diálogo ya que no es posible la innovación sin una relación de encuentro e intercambio fecundo. 11

Referencias

1. Simonton, D. K. (1985) Genius, Creativity and Leadership. http://psychology.ucdavis.edu/simonton/dkspubs.html

2. Simonton, D, K. (1992) Creativity and Leadership: Casual Convergence and Divergence.

http://psychology.ucdavis.edu/simonton/dkspubs.html

3. Agbor, E. (2008) Creativity and Innovation: The leadership Dynamics. Journal of Strategic Leadership, 1 (1), 39-45.

4. Bennis, W., Nanus B. (1985) Líderes. Las cuatro claves del liderazgo eficaz. Colombia. Norma.

5. Churba, C. A., (1995). La Creatividad. Buenos Aires. Dunken.

6. Wujec, T. (2010) Construye una torre, construye un equipo. http://www.dreig.eu/caparazon/2010/04/26/keep-it-free-nuevas-claves-sobre-facilitacion-de-la-creacion-colaborativa/

7. Churba, C. A., Molieri, C. S. (2010) La creatividad como transdisciplina. http://carloschurba.wikispaces.com/La+Creatividad+como+Transdisciplina

8. Casares Arrangoiz, D. (1994) Liderazgo. Capacidades para dirigir. Fondo de Cultura Económica. Méjico. Pág.133-139.

9. De Geus, A. (1988) Planning as Learning. Harvard Business Review. marzo- abril.

10. Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. (2003) El lider resonante crea más. Plaza Janés. Buenos Aires.

11. Churba, C. A. (2007) Crealogar. http://carloschurba.wikispaces.com/Crealogar

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