Jane Hodgson «thinking on your feet in negotiations»






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títuloJane Hodgson «thinking on your feet in negotiations»
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NEGOCIAR CON EXITO


Técnicas y estrategias para una buena negociación

Jane Hodgson
Folio

This edition of Jane Hodgson «THINKING ON YOUR FEET IN NEGOTIATIONS» is published by arrangement with Pitman Publishing, London.

© Jane Hodgson

Edita: Ediciones Folio, S.A. Muntaner, 371-373 08021 Barcelona

Colección dirigida por Víctor Pou, profesor del IESE Revisión técnica: J. M.° Fontdecaba, MBA (IESE)

© Ediciones Folio, S.A. 1995

ISBN (obra completa) 84-413-0075-5

ISBN (volumen 15) 84-413-0090-9 Traducción y realización editorial: Canon Editorial, S.L. Mallorca, 114, Entlo. 2.1 C 08029 Barcelona

Impresión: Printer Industria Gráfica.

7 septiembre 1995

D.L.: 13-27.106-1995

Printed in Spain
Sumario
Agradecimientos

Prefacio
1 NEGOCIAR: UN HECHO DIARIO

2 UN ENFOQUE POSITIVO

3 APRENDIENDO A PENSAR FIRMEMENTE

4 SACAR MEJOR PROVECHO DE TU PODER

5 EXPONER TUS ARGUMENTOS CON EFICACIA

6 TÉCNICA Y ESTRATEGIAS PARA REACCIONAR CON RAPIDEZ

7 FUNDAMENTOS DEL REGATEO

8 TÁCTICAS, TRUCOS Y AMENAZAS

9 ESCUCHAR: HACERSE LA IDEA GLOBAL

10 FORMULAR LAS PREGUNTAS CORRECTAS

11 PENSAR: DESARROLLAR UN MECANISMO RÁPIDO DE RESPUESTA

12 TRATAR CON LO INESPERADO

13 EVITAR LOS CALLEJONES SIN SALIDA

14 MANEJAR CONFLICTOS

15 MEJORAR EN TODO MOMENTO
Bibliografía


Agradecimientos
Quisiera dar las gracias a quienes me ayudaron a escribir este libro. En primer lugar, a Vanesa Helps, quien me sugirió que lo escribiera. También a Susan Leeming, Jackie Kereszteny, Deirdre Tidy y Tricia Boyle, quienes leyeron varios borradores e hicieron sugerencias y comentarios. Catherine Trew hizo las ilustraciones y preparó pacientemente las últimas correcciones y añadidos. Por último, a Phil, Joanna y Peter, quienes me dieron apoyo, ánimo y tiempo cuando lo necesitaba.
Prefacio
Creo que poca gente lee libros sobre habilidades en los nego­cios de la primera a la última hoja.
Consecuentemente, aunque el libro se pueda leer desde el principio al fin, y esté estructurado de esta manera, espero que también sea fácil seleccionar puntualmente la información nece­saria en el momento que se necesita.
He utilizado "él" y "le", "ella" y "la" por igual a lo largo del libro, sin hacer capítulos donde predominen "ellos" y otros en los que predominen "ellas". Por favor, leer "ella" en lugar de "él" y "él" en lugar de "ella" donde convenga.
1

Negociar: un hecho diario
Uno se pasa la vida negociando, incluso en esa edad en la que discutes con tus padres sobre si te vas a comer la coliflor o no. Todos negociamos cada día con nuestros compañeros de trabajo, familiares, hijos, amigos y conocidos. La mayoría de las veces ni nos damos cuenta de que lo hacemos, porque forma parte de nuestros actos cotidianos.
Pero, ¿qué es negociar?; ¿qué diferencia hay entre negociar y otras formas de relacionarse o comunicarse? Lo definiremos. Negociar implica algo de comercio o trato, el intercambio de un recurso valioso por otro, que permita a ambas partes con­seguir un resultado satisfactorio.
A menudo, nos damos cuenta de que muchas de las transac­ciones que hacemos a diario son una forma de negociación. Al­gunas son fijas y no se nos ocurre tratar de negociar, como por ejemplo, a la hora de comprar un bote de zumo de manzana en el supermercado.
En otras situaciones similares, tratamos de negociar. Si en una tienda escogemos unos pantalones a los que les falta un botón, posiblemente pediremos descuento. Si estuviéramos comprando unos pantalones similares a un sastre en Hong Kong, seguramente no pediríamos descuento, pero regatearíamos antes de acordar un precio.
Otras de las negociaciones que hacemos a diario, tal vez sin darnos cuenta, pueden ser acordar con un compañero qué parte del trabajo debe hacer cada uno, fijar una fecha para hacer otra reunión en grupo, o decidir quién recoge hoy a los niños del colegio.
De hecho, mucha gente prefiere negociar. No les gusta pedir favores, sin hacer o dar nada a cambio; tampoco les gusta tener la sensación de que hacen algo por nada. Si pides a los vecinos que vigilen tu casa mientras estás de vacaciones, te sientes en deuda con ellos. A lo mejor les llevas un regalo cuando vuelves, pero no sienten que has pagado tu deuda hasta que te piden el mismo favor. El sentido de "juego limpio" a menudo está pre­sente en nuestras relaciones informales. Entonces, ¿cuál es el problema? Si lo has estado haciendo todo el tiempo, ¿por qué te preocupa ?; ¿por qué no es fácil?
La razón por la que no siempre es fácil, el porqué algunas veces parece que vaya a haber algún problema, es que, desde el momento que se inician las negociaciones sobre el repollo, la hora de acos­tarse, la hora de llegada a casa, el tiempo que se presta el coche o el tiempo necesario para acabar el informe, seguramente no siem­pre se obtiene un buen resultado. No siempre se gana. A veces, al contrario, se siente que siempre se pierde.
Para algunas personas, el hecho de saber que la operación que realizan se denomina "negociación" hace que se pongan nervio­sos y se preocupen. Este libro pretende que sea más fácil, tratar la negociación como un hecho cotidiano. Hacer que la negocia­ción sea más fácil y conseguir un resultado que te satisfaga a ti y a las demás personas implicadas.
¿QUE HACE UN BUEN NEGOCIANTE?
Una noche, antes de dormirme, oí a un periodista en la radio que decía: «Los chinos son los antiguos maestros de la nego­ciación, son ingeniosos, pacientes y despiadados». ¿Debemos ser como los chinos para ser negociantes con éxito?
Ingeniosos y pacientes, seguro, pero ¿despiadados? Creo que los buenos negociantes no son despiadados, porque ser despiada­do implica que no haces caso de las necesidades de la otra parte e intentas satisfacer sólo las tuyas. Sustituyendo esa palabra por persistente, determinado o firme, se obtiene una buena descrip­ción de lo que es un buen negociante. Para ser un negociador hábil y con éxito, se necesita:
INGENIOSIDAD PACIENCIA FIRMEZA
INGENIOSIDAD. Los buenos negociantes deben saber mane­jar constantemente información e incertidumbre. Decidir cosas y establecerlas directamente no es modo de conseguir salir de la situación, así que es aconsejable tener la habilidad de compartir y avanzar en situaciones que no se sabe bien lo que pasará. Aquí es importante tener habilidad para pensar y responder con rapidez.
PACIENCIA. Los hombres de negocios necesitan ser pacien­tes principalmente porque la táctica obtusa utilizada en la nego­ciación suele tener un efecto limitado y de corto término. Pre­sionando o intimidando a la otra parte hacia una solución puede hacer que se ponga más terco o inamovible en su propuesta. Conducirles hacia la solución puede implicar más tiempo, más tolerancia y persistencia, pero se consigue un resultado satisfac­torio y duradero.
FIRMEZA. Los negociadores necesitan ser firmes, porque tie­nen que mantener sus fundamentos contra otros negociadores agresivos o de estilo obtuso. Es importante estar seguro del re­sultado deseado y de las concesiones qué debes hacer para con­seguirlo. También necesitas saber hasta qué punto vas a llegar, el punto en el que inflexibilizarás tu postura de no aceptar los términos que se piden.
EL PROCESO DE LA NEGOCIACION
El proceso básico de la negociación se expresa de manera sencilla en la Figura 1.1. Se trata de una representación que no sólo supone las motivaciones, necesidades y habilidades de la gente de los grupos que participan, sino que también incluye una gama amplia de asuntos relacionados, como son el equilibrio de poder, el contexto y la cultura en que la negociación se lleva a cabo, así como cualquier historial previo de contacto, conflicto o expectativa.
En la Figura 1.2 se puede ver una representación más realista del proceso. Cuando se negocia suceden muchas cosas a la vez, tienes que hacer frente a las consideraciones de la otra parte y exponer tus necesidades propias, al mismo tiempo que captas las señales directas e indirectas y los matices que originan las per­sonas con las que negocias. Tienes que estar seguro de entender todo lo que ellos dicen, de que puedes traducirlo a lo que posiblemente significa para ti, y así reaccionar rápido y con coheren­cia. La gente que no se plantea un problema no se preocupa por él.

Figura 1.1. El proceso de la negociación.

DESARROLLAR UN MECANISMO RAPIDO DE RESPUESTA
Para hacer frente a la cantidad de información que se proce­sará y responderá en la negociación es preciso un mecanismo rápido de respuesta, es decir, la habilidad para clasificar y dar prioridad a la información y reaccionar ante ella de una manera efectiva y apropiada. Desafortunadamente, la adquisición de tal mecanismo no se consigue diciendo: «Por favor, tomaré uno de esos», tomándolo del estante.

Figura 1.2. Coacciones e influencias en el proceso de la negociación.

Tampoco es cuestión de aprender una habilidad en particular. Si así fuera, negociar sería fácil y no habría necesidad de escri­bir libros ni impartir cursos.
Sin embargo, es posible adquirir un mecanismo rápido de respuesta reuniendo cierto número de habilidades y ampliando conocimientos. Un mecanismo de este tipo se basa en varios fundamentos y requiere ciertas habilidades esenciales que se muestran en la Tabla 1.1. Puedes entrenarte para responder rápi­da y efectivamente en las negociaciones. Para ello debes de ase­gurarte de que tus fundamentos son ciertos y de que tus habili­dades básicas están perfeccionadas.

Tabla 1.1. Fundamentos y habilidades
La Figura 1.3. es una representación del proceso de negocia­ción una vez las habilidades, el enfoque y la confianza de un mecanismo de respuesta rápida empiezan a influirlo.
OBSTACULOS EN EL DESARROLLO DE UN MECANISMO DE RESPUESTA RAPIDA
Modelos
Las negociaciones en las que hayas podido participar ante­riormente pueden haber seguido un modelo. Las organizaciones tienden a establecer normas aceptadas para negociar, no ya sobre quién está autorizado a negociar con quién, sino el modo en que se va a negociar. Los negociadores noveles aprenden de los más experimentados, sea mediante la observación, sea de oídas. Las negociaciones que aparecen en los medios de comunicación tam­bién parecen tener un modelo que, a veces, incluye la interrup­ción de las negociaciones en un momento dado.

Figura 1.3. Construcción de un mecanismo de respuesta rápida.
Muchas personas, por lo tanto, al observar el comportamiento de negociadores más experimentados, reconocen los modelos, los estudian, los utilizan y los incorporan a sus comportamientos habituales. Para convertirse en un mejor negociador y con una capacidad de reacción más rápida, es posible que se deba despo­jar de algunas de las costumbres y modelos adquiridos hasta ahora. Aun en el caso de considerarse un negociador completa­mente novicio, ya se habrán absorbido modelos.
¿Recuerda el tema del día-a-día?
Normas culturales al negociar
Algunas culturas tienen distintas expectativas sobre los nego­ciadores. El ejemplo más obvio es la diferencia que existe entre comprar en un país en donde el regateo es considerado parte de la diversión implícita de la compra, y comprar en un país en donde los precios del mercado son los que estás dispuesto a pa­gar.
Esto es también válido para distintas organizaciones. En una organización se esperará que los directores negocien sin ofrecer ni esperar ninguna consideración. En otra, se adoptará una acti­tud más "caballeresca" y los directores deberán estar preparados para obtener menos de lo que les gustaría obtener. Proceder de una manera que no encaja con las normas culturales, puede con­ducir a situaciones desquiciadas y malhumoradas.
APRENDIENDO A NEGOCIAR
Pregúntate a ti mismo: ¿por qué estoy negociando? (y, ¿por qué están negociando conmigo?)
¿Por qué estás negociando en vez de lanzarte y hacer lo que realmente quieres? Es bueno formularse esta pregunta, porque contribuye a poner de manifiesto las tácticas y las estrategias. Quizás haya un buen número de muy buenas razones para ne­gociar, pero éstas pueden variar de un caso a otro.
He aquí al­gunas de ellas:
Careces del poder para dejarte de consideraciones e impo­nerte.

No quieres aparecer como un dictador.

La colaboración de otras personas es necesaria para llegar a buen fin, y estas personas disfrutan del mismo poder y de opiniones tan sólidas como las tuyas.

Prefieres que tu estilo directivo incluya algunas dosis de de­mocracia.

Quieres dar un buen ejemplo.

Quieres acumular crédito para el futuro.

Sabes que, para conseguir lo que quieres, vas a tener que des­prenderte de algo.
Sea cual sea tu motivo para negociar, vale la pena ser cons­ciente de ello, porque esta es la base de todo el proceso. Conocer la razón por la que se negocia es una de las bases sobre las que descansará el resultado apetecido y es, además, una parte esencial de tu preparación. Constituye, asimismo, una gran ayuda si en algún momento es necesario adoptar la decisión de interrumpir las negociaciones. Existen situaciones en las que la negociación constituye la manera más apropiada de solucionar un problema y es importante ser capaz de reconocerlas, a fin de poder tomar la decisión de no negociar o de interrumpir una negociación en los demás casos.
Extensión del cerebro
Manejar bien una negociación consistente en ser capaz de procesar todos los datos de un modo coherente, para luego reac­cionar convenientemente. ¿De qué manera puede un libro ser útil para este fin? ¿No hará falta una extensión de cerebro?
Este libro te ayudará a instalar tu propia extensión de cerebro y a desarrollar un mecanismo rápido de respuesta al estudiar distintos modos de mejorar tu pensamiento y ampliarlo hacia nuevas e interesantes direcciones, con el propósito de aumentar tu capacidad de reacción haciéndola rápida y efectiva. Puede ser que las ideas negociadoras que hay en él no sean innovadoras, pero ofrecerán nuevas y distintas maneras de pensar con creati­vidad en el proceso negociador.
«El verdadero viaje de descu­brimiento no consiste en visitar nuevas tierras sino en verlas con miradas nuevas» (Proust).
Este libro va a estudiar algunos de los temas relacionados con la negociación, utilizando métodos reconocidos y rodados. Sin em­bargo, algunos temas serán tratados con un nuevo enfoque para averiguar cómo se puede romper con las costumbres adquiridas para incluir maneras de pensar y reaccionar adicionales. Esto no significa un cambio en el modo de pensar, sino una ampliación del mismo.
Algunos de los temas específicos que se van a estudiar, son:
1 Examen de la preparación, para estar seguros de que no sólo pensamos que estamos preparados, sino que realmente lo es­tamos. Esto implica examinar la política negociadora y el re­sultado esperado; pensar en lo que se quiere y en cómo con­seguirlo.

2 Estudio de cómo lograr un buen ambiente de maneras senci­llas que quizá no se te hayan ocurrido.

3 Identificación de las formas de aumentar tu confianza como negociador, y examen de cómo se filtra esa confianza en tu manera de presentar tu postura y de reaccionar a la de los demás, así como la forma en que afecta al resultado de la negociación.

4 Estudio del equilibrio de poder implícito en la negociación y cómo puedes aprovechar al máximo el tuyo.

5 Identificación de las estrategias y tácticas más útiles o más apropiadas para tu caso.

6 Identificación de habilidades negociadoras esenciales y cómo utilizarlas de la manera más efectiva.

7 Estudio del modo en que se puede mejorar tu forma de pre­guntar, escuchar y pensar, para convertirlas en instrumentos de reacción rápida.

8 Estudio de la manera de reaccionar ante un punto muerto o una situación inesperada. Aprendizaje de maneras de reac­cionar tranquila y eficazmente en esas situaciones, evitando reacciones poco meditadas o bruscas.

9 Estudio del antagonismo y de su relación con la necesidad de la negociación y el proceso negociador.

10 Análisis de las maneras de extraer lecciones positivas y va­liosas de tus experiencias negociadoras, con el propósito de ponerlas en práctica y mejorar continuamente.
APRENDIENDO A SER UN MEJOR NEGOCIADOR
Al emprender el camino que nos debe llevar a convertirnos en unos negociadores mejores de lo que somos, es preciso adquirir, mejorar y practicar ciertas habilidades básicas, tales como la ma­nera de escuchar, preguntar y pensar. Otras habilidades especia­lizadas, como la preparación, presentación del caso, el regateo y el cierre, pueden aprenderse. Algunas de estas habilidades son esenciales para conseguir un resultado incluso mediocre; para conseguir un buen resultado, todas son necesarias. Los elemen­tos periféricos, como el poder, el antagonismo, etc., deben ser tenidos en cuenta, de modo que se funcione de una manera que sea acorde con el entorno. Pero lo primero que se debe conside­rar en cualquier negociación, la condición que marca el escena­rio y que determina la atmósfera durante todo el evento, es tu enfoque. Empecemos estudiando el enfoque.
2

Un enfoque positivo
Elisabeth y su padre se dedican al negocio de la construcción. Cuando le comenté a Elisabeth que escribía este libro, me habló del enfoque que seguía su padre para negociar.
Siempre intenta sacar lo máximo posible de la otra parte. Utiliza un enfoque muy agresivo e intenta ofrecer lo menos posible, mientras que acorrala a la otra persona de tal manera que le da lo que él quiere. Eso implica que, algunas veces, acaben con un trato injusto. Esto tiene su importancia en el negocio, porque general­mente acabas tratando con la misma persona más de una vez. La segunda vez que tratas con ella es mucho menos cooperativa y más precavida a la hora de hacer negocios contigo. Le dije que debía intentar dar un enfoque menos agresivo, pero no quiere atender, cree que hay que ser duro para negociar con éxito.
Si preguntas a un grupo de gente que te digan palabras que asocian a la negociación, muchas de las respuestas estarán rela­cionadas con la competencia, y algunas tendrán un cierto aire de lucha o guerra. Predomina el concepto de lucha. Muchas de las negociaciones que se hacen públicas parecen tener un factor agresivo común, con ambas partes afianzadas en sus posiciones aparentemente inalterables.
Existe otro camino. En lugar de mirar la negociación como dos partes opuestas que necesitan defender su camino para llegar a un compromiso, se debe contemplar como dos grupos de gente, cada uno con sus problemas, y que necesitan resolverlos.
Fisher y Ury, en «Logrando el Sí» (1981), identifican la ne­gociación posicional como una de las causas que lleva a su ruptura. Cuando la gente se mantiene en su posición, a menudo prestan menos atención a sus necesidades reales que a conseguir una solución lo más cercana posible a su posición inicial.
Diferencia entre solucionar un problema y el enfoque de resolución de problemas
Utilizar un enfoque de resolución de problemas para la nego­ciación no implica tratar cada negociación como un ejercicio de solución de problemas. ¿Cuál es la diferencia?
SOLUCIONAR UN PROBLEMA
Si sólo intentas resolver un problema, al principio expones todas las dificultades, posibilidades e ideas, y esperas que tu compañero haga lo mismo. Si no lo haces de manera apropiada, cuando los objetivos de la otra parte sean diferentes al tuyo, te encontrarás que ellos lo consiguen y tú no. Imaginemos tres de­partamentos en los que se tenga que reducir un 10% del personal. Dos de los directores de los departamentos van a la reunión dispuestos a negociar. El tercer director quiere solucionar el pro­blema. Sugiere que cada uno recorte su personal complementario en un 10%, y da la información del personal que piensa recortar. Los otros dos prefieren invertir el tiempo ayudándole a hacer recortes en su personal complementario, ya que él puede hacer frente a esa situación, al tiempo que se reafirman en mantener el máximo posible de su propio personal.
ENFOQUE PARA SOLUCIONAR UN PROBLEMA
Cuando utilizas un enfoque de resolución de problemas en la negociación, estás preparado para negociar, pero tu enfoque debe ser aquel que te ayude a conseguir una solución tan satisfactoria como sea posible para las dos partes, y no un enfoque que te ayude a mantener lo máximo posible tu posición original. Los puntos clave para seguir un enfoque de resolución de problemas, son:
Crear un clima de colaboración más que de competitividad. Debes mirarlo como un problema a resolver, no como una batalla que ganar.
Te propones que las dos partes trabajen juntas para solucionar el problema.
Conseguir un resultado en el que ambas partes salgan ganan­do (gana-gana).
Las habilidades y estrategias que se explorarán en este libro se pueden utilizar con mayor efectividad en el enfoque de reso­lución de problemas. Aunque es posible utilizar muchas de ellas de manera agresiva y manipuladora, podrás conseguir la mayor parte de lo que quieres, y lograr resultados duraderos, si utilizas un enfoque de resolución de problemas.
POR LA LINEA DURA
¿Puedes seguir un enfoque de resolución de problemas sin parecer blando o, peor aún, incauto? Si te ocupas de ayudar a tu oponente a solucionar sus problemas, no significará que él o ella te manipulen para que les des lo que quieren. ¿Significaría eso que te ofreces para que te pisotee? No necesariamente.
Utilizar un enfoque de resolución de problemas no significa que tengas que ser blando. Significa que tienes que saber qué resultado deseas y cuál puede ser tu motivación detrás de este re­sultado, pero puedes ser tan duro como quieras. Una solución al problema significará que has conseguido, sino todo, bastante de lo que quieres, ¿y qué pasa si has sido suave?
¿Por qué es importante el enfoque de resolución de problemas?
Cuando pienses en el enfoque que debes seguir en la negocia­ción que vas a llevar a cabo, y en las estrategias que debes uti­lizar para conseguir lo que quieres, acuérdate de estos apartados importantes:
Probablemente tendrás que vivir con esa persona, o trabajar con ese grupo, o tratar otra vez con ese cliente La gente tiene mucha memoria, especialmente si sienten que no se les ha tratado justamente. Mucha gente, que se siente en­gañada, o humillada, o estafada, adopta, consciente o inconscien­temente, la actitud de «ya te cogeré algún día por esto» o «me debes una y me voy a asegurar de que la próxima vez no consi­gas lo mejor de mí».
Así, si John consigue el éxito en una negociación, pero Sally siente que no se ha hecho con justicia, o que ha sido engañada o humillada, o que ha dejado que John se llevara la mayor parte del pastel, la próxima vez que traten juntos ella tratará de "re­cuperar lo suyo". Que ella lo haga o no, dependerá de sus habi­lidades y, posiblemente, de lo escrupulosa que sea; es posible que se vaya pensando con satisfacción que ha conseguido lo que quería, o sintiéndose aún más ofendida y resentida.
La otra persona implicada tiene deseos, necesidades y quiere conseguir un buen resultado de la negociación Cuando dos personas van a negociar, los dos generalmente piensan que tienen un buen argumento y quieren conseguir el mejor trato que puedan de la reunión. Cada persona piensa que está en lo cierto y que tiene un buen argumento para conseguir sus propuestas o peticiones.
Así, si Sally se concentra sólo en el resultado que ella quiere, ignorando y olvidando el resultado que quiere John, correrá el riesgo de crear más conflicto que el necesario en estas situacio­nes, puede ocurrir que lo asedie con más agresividad. La alter­nativa es la de renunciar a la negociación.
Tu comportamiento actual sentará las expectativas en el futuro
Independientemente de cómo reaccione John, se acordará de que Sally sólo se preocupó de su resultado, y si han de negociar otra vez, él podrá sentir la necesidad de manipular la situación aún más, o de ser más agresivo en su estilo.
Justo o duro, suave o agresivo. La manera de comportarse es a lo que la gente se prepara para la próxima vez, y vendrá prepa­rada para ello. Si volvemos al caso del padre de Elisabeth, su enfoque agresivo hace que sus proveedores y clientes se vuelvan muy precavidos ante él como negociador. Lo que puede pasar es que el proveedor y el cliente sientan que tienen que igualar la
dureza del estilo que predomina en las reuniones, lo que incre­mentará las discrepancias y hará que todo fracase.
Tres resultados diferentes
Mucha gente está familiarizada con los tres resultados que pueden obtenerse en las negociaciones. Se pueden expresar en términos sencillos como:
GANAR-GANAR

GANAR-PERDER

PERDER-PERDER
GANAR-GANAR
Sugiere que las dos partes consiguen lo que quieren.
En realidad, probablemente signifique que las dos partes se sienten satisfechas con el resultado obtenido en la reunión. Se­guramente no consiguen todo lo que pedían al principio, pero los dos tienen algo. Ninguno se siente estafado o robado.
GANAR-PERDER
Esta es la primera etapa del peor escenario. Si hay un ven­cedor, por definición tiene que haber un perdedor. Este es el en­foque que la gente a menudo da a las negociaciones.
«Voy directo a lo que quiero, y al diablo con el perdedor!» o bien,
«Nuestro argumento es justo y su argumento en injusto, por eso nosotros tenemos razón y no vamos a terminar hasta que nos den lo que queremos.»
GANAR-PERDER corresponde a la clásica postura inicial de muchas disputas industriales e internacionales.
PERDER-PERDER
Si las dos partes determinan no dejar que el otro gane, pue­den acabar no consiguiendo sus objetivos. Sucede, a menudo, cuando las dos partes adoptan un enfoque ganar-perder y desean resultados muy ajustados, determinando no hacer concesiones.
PERDER-PERDER puede ser también una actitud que tomen ambas partes en una discusión.
«Si no podemos conseguir lo que queremos, nos vamos a ase­gurar de que ellos tampoco consigan lo que quieren.»
o bien,
«Como ella no me va a dar lo que quiero, voy a hacer que le sea tan desagradable y caro como pueda.»
Los términos GANAR-GANAR, GANAR-PERDER y PERDER-PER­DER se pueden aplicar tanto al enfoque adoptado como a los re­sultados obtenidos en la negociación. La conexión que hacen los negociadores es que el enfoque adoptado afecta, generalmente, al resultado. Si se empieza con un enfoque de GANAR-GANAR el resultado estará más cerca del GANAR-GANAR. Si empiezas con un enfoque de GANAR-PERDER o PERDER-PERDER, el resultado lo re­flejará.
Conseguir GANAR-GANAR
Existen una serie de puntos que pueden ayudarte a conseguir un enfoque de GANAR-GANAR.
1 Separar la personalidad de lo que es el problema.

2 Ampliar tus horizontes. No asumas que hay una solución única.

3 Buscar una solución, no una batalla.

4 Haz que sea constructivo.
SEPARAR LA PERSONALIDAD DE LO QUE ES EL PROBLEMA
A lo mejor, has negociado antes con esa persona y sabes que es una rata, y que no desearías pasar el día con ella. La última vez que negociaste con él fue desagradable y no estaba dispuesto a ceder en ninguno de los asuntos que tú creías importantes.
Olvídalo. Empieza de nuevo. Fíjate en el problema más que en la persona que te viene con el problema. Tu reto consiste en cómo solucionar el problema satisfactoriamente para los dos; no en cómo sabotear las aspiraciones y la carrera del canalla que está sentado enfrente tuyo.
AMPLIAR TUS HORIZONTES NO ASUMAS QUE SOLO EXISTE UNA SOLUCIÓN
La idea de que hay un pastel que tiene que repartirse entre dos personas puede limitar la capacidad para solucionar un problema por parte de buenos negociadores. La gente posee el hábito de pensar en la mejor solución, o en una gama de soluciones que incorporan un número fijo de variables.
Mira dos niños discutiendo sobre quién debe escoger entre los últimos dos pasteles del plato. Aunque haya dos pasteles, natu­ralmente quieren el mismo. Su punto de vista se restringe a los dos pasteles. Si son astutos, verán la posibilidad de cortar cada pastel en dos y compartirlos. Pero existen otras posibilidades. El tamaño del plato de los pasteles se puede aumentar metafórica­mente. Si hoy se le da la oportunidad a un niño, tal vez mañana se le dé al otro, así se ha añadido un nuevo elemento a la ecua­ción.
Si dos personas no se ponen de acuerdo sobre el dinero que debe pagar uno de ellos por una mercancía que el otro le quiere vender, se puede ampliar el tamaño del pastel ofreciendo un des­cuento por suministro rápido o penalizarlo por suministro retra­sado, o un crédito, o pagarlo al momento.
BUSCAR UNA SOLUCIÓN, NO UNA LUCHA
Enfocar una negociación con el punto de vista de que hay un problema que solucionar más que una batalla que ganar, puede tener un efecto inicial en el proceso. La gente se aferra a la idea de que las negociaciones son un proceso en el que se ganan tantos puntos como se pueda, mientras que se ofrece lo menos posible (obviamente, no quieres dar demasiado sin recibir algo a cambio, y la táctica por la que intentas obtener una igualdad en el intercambio se discute en el capítulo 7).
Si entablas una negociación pensando en las líneas para de­fender tu rincón, o asegurándote en conseguir lo máximo posible del pastel, te empiezas a considerar como un protagonista y, a los otros implicados, como protagonistas rivales. Este podría ser el contexto de un enfoque ganar-perder.
Si, por el contrario, te consideras a ti y a los demás implica­dos como partes iguales en hallar una solución a un problema común, entonces te dirigirás hacia un enfoque GANAR-GANAR. Si cada persona implicada tiene necesidades diferentes, entonces su percepción inicial del mejor camino para solucionar el problema será diferente, pero si los dos grupos trabajan para conseguir una solución más que una victoria, cada uno tendrá más posibilidades de conseguir más de lo que necesitan.
Por ejemplo, piensa en el juego del Monopolio. En este juego, cada uno intenta conseguir la mayor cantidad de propiedades que pueda; así, se recogen las ventas de los demás jugadores y, eventualmente, se les lleva a la bancarrota y pierden el juego. Se podría encontrar una solución al Monopolio, donde todos los ju­gadores pudieran colocar todas sus propiedades al mismo valor, o idear un sistema para devolver lo menos posible, para que to­dos los jugadores puedan continuar jugando (¡probablemente más tiempo del que desearían!).
El Monopolio es un juego, y el objetivo es ganarlo. En la vida real, muchas personas negocian como si fuera un juego, con el objetivo de ganar. De todas maneras, es más apropiado que en la vida real se busque una solución que permita a todos los jugado­res conseguir un resultado equitativo, y continuar trabajando con efectividad.
Muchos negociantes que empiezan con la idea de conseguir un compromiso, luchan por ella. Intentan conseguir el mejor resul­tado para ellos en lo que consideran un área difícil, en vez de mirar la situación como dos personas o grupos, cada uno con problemas que resolver. Puede que algunos problemas sean cau­sados por la otra persona o grupo, o que la respuesta al problema se base en el control del otro grupo. Veamos un ejemplo.
Frances, Anne y Jake trabajan en el departamento de publicidad de una empresa de turismo. Los folletos y los póster se producen durante todo el año y se distribuyen a las oficinas y al público que los reclama.
Frances proporciona el trabajo artístico y las fotografías al de­partamento publicitario.
Trabaja junto con Jake, que es quien escribe el guión, y Anne, responsable del producto final. Tienen que acordar la fecha límite para la producción de cada folleto. Frances siempre discute con Anne sobre la fecha límite. A Frances le parece como si Anne qui­siera el trabajo artístico "para ayer', y Anne no puede entender por qué Frances siempre se retrasa, cuando Jake parece tener sufi­ciente tiempo para acabar el guión.
Tanto Anne como Frances enfocan la negociación sobre la fe­cha límite con gran diferencia entre ellos y, a la larga, llegan a un acuerdo intermedio que no satisface a nadie.
Si lo miramos desde cada uno de sus puntos de vista, la resolu­ción del problema se ve distinta. El problema de Frances es que tiene que suministrar tanto dibujos de calidad como fotografías para ilustrar la historia. Es difícil saber qué suministrar hasta que no se conoce el guión. Aunque Jake le da una idea aproximada de lo que incluirá, y confeccionan conjuntamente la carpeta de trabajos de arte que son adecuados, hasta que no ve el trabajo totalmente ter­minado no puede escoger las mejores imágenes. Algunas veces se trata de variar un dibujo o de escoger otra fotografía para que la historia se ilustre de la mejor manera.
El problema de Anne es que tiene que entregar los folletos en una fecha determinada. Necesita tener el artículo terminado para pasarlo a imprenta con tiempo, por si surge algún problema o re traso. Algunas veces, los impresores no ayudan cuando vas con prisa en los trabajos. Algunas veces, hay muchos errores en las pruebas, y hay que corregirlos.
En el pasado, Anne y Frances siempre han negociado y se han comprometido en el tiempo. Los problemas de Anne han domi­nado en las discusiones y Frances también ha visto el tiempo como su único problema (Anne nunca le deja el suficiente para hacer el trabajo de forma adecuada).
Si en lugar de tratar de recortar más tiempo para cada una ya desde el principio, buscasen cuál es el problema de cada una, descubrirían una perspectiva diferente y podrían trabajar juntas para conseguir una solución constructiva. Por ejemplo, necesita­rían ver la manera de cómo programar un calendario de trabajo, de manera, que la historia escrita por Jake les llegue antes. (De esta manera también podrán evitar algunas de las batallas que se producen entre Frances y Jake.) O será posible negociar un acuerdo diferente con los impresores sobre cuándo y cómo les llegará el trabajo artístico.
Cualquiera que sea la solución acordada, las dos partes tendrán una idea clara de lo que le corresponde a cada una, lo que per­mitirá que las negociaciones futuras se lleven con un mejor en­foque de resolución de problemas.
HACER QUE SEA CONSTRUCTIVO
¿Cómo lo puedes hacer? ¿Cómo puedes hacer que la nego­ciación tenga, desde el inicio, una atmósfera constructiva y po­sitiva? ¿Qué puedes hacer para que parezca que os ayudáis a conseguir lo que queréis en lugar de pelearos?
Paso 1. Al principio de la reunión, resumir las propuestas en tér­minos positivos.
¿Por qué estáis allí los dos?
«Hoy nos reunimos para llegar a un acuerdo sobre nuevas formas de pago / cuanto pagamos de mantenimiento / donde vamos de vacaciones / la fecha límite del trabajo / etc.» Evita las palabras como "tratar de (llegar a un acuerdo)". Pa rece como si llegar a un acuerdo fuera prever un resultado. Paso 2. Deja claro que utilizas un enfoque para solucionar el problema. Haz preguntas sobre sus necesidades, de manera que muestres que tienen derecho a lo que piden, a sus opiniones y demandas. Diles en qué forma te puede eso plantear problemas a ti y pregúntales cómo empezar a solucionarlo.
«Dices que ahora necesitas saber una fecha fija, ¿podría ver hasta que punto es necesario para el programa?»
«Dices que X no es posible en este marco. Mi problema es que será muy difícil obtener Y sin X. Me pregunto si podemos tomar otro camino.»
Paso 3. Implícales en el proceso para alcanzar la solución.
No es sólo tu problema; es un problema conjunto. Inclúyelos como compañeros para solucionar el problema que tenéis. Utili­za frases que contengan palabras como "nosotros". «¿Cómo po­demos...?» «Nuestro problema parece ser...» o «Si enfocamos esto...» Pregúntales cómo creen que se puede solucionar el pro­blema para que ambas partes obtengáis lo mejor.
Paso 4. Muéstrales tu buena voluntad para aceptar su punto de vista.
No te limites a utilizar la empatía, demuéstrales que la utilizas. Utiliza frases como «Puedo ver...», «Te mantienes...» o «Parece como si ...».
¿Llega a ser siempre realista el enfoque GANAR-PERDER?
Desde luego, debe haber situaciones donde el resultado GA­NAR-GANAR no es apropiado. En mayo de 1993, un hombre ar­mado tomó a seis niñas pequeñas y a su profesor como rehenes en un aula de Francia. Su rescate incluía millones de francos y un vehículo para escapar. No hubiera sido apropiado dejar que el hombre armado consiguiera ni una pequeña parte de sus peticio­nes, ya que hubiera incitado a otras personas a planear crímenes similares.
De todos modos, el enfoque de la policía francesa fue GANAR­GANAR. Le dieron algo de dinero y el vehículo que pidió. Hi­cieron frente a sus peticiones dándole comida y una cámara de vídeo. Abandonaron este enfoque cuando no pudieron negociar sobre su exigencia final, la de llevarse un niño con él. La oferta de llevarse al padre del niño no fue aceptada. En ese momento su enfoque cambió y cesaron las negociaciones por completo. En algún momento, el secuestrador se durmió (tal vez por efecto de alguna droga) y la policía, que había introducido una cámara de vídeo en la comida, pudo entrar en el edificio. Mataron al hom­bre de un disparo.
En este caso, el hombre tenía que perder. Si hubiese seguido negociando y hubiera aceptado cambiar al niño por el adulto, la situación se hubiera alargado y hubiera acabado de manera di­ferente, pero el resultado debería haber sido el mismo. Los go­biernos no pueden permitir que se recompense al terrorismo. Así, cuando se secuestra un avión, o Saddam Hussein utiliza una avión lleno de gente como "escudo humano", hay que ser in­flexible.
Debe haber muchos asuntos en tu vida, y en el trabajo, que son tan importantes que tienes que ganarlos y ser visto como ganador. Situaciones en las que necesitas defender tus derechos y renunciar a la negociación. Esperemos que sean menos trau­máticas y amenazadoras que los ejemplos que he puesto aquí.
PERDER-PERDER
«GANAR-GANAR está muy bien si los dos jugáis con las mismas reglas, pero algunas de las personas con las que he negociado nunca han oído hablar de ello.
Siempre juegan a GANAR-PERDER, y si no ganan, se aseguran de que sea PERDER-PERDER para to­dos.»
¿Por qué la gente adopta un enfoque de PERDER-PERDER? Dos de las razones más usadas son:
1 Empiezan con un enfoque GANAR-PERDER y se mantienen en él.

2 Piensan que de todas maneras pierden y se aseguran que las otras personas no ganen.
NO QUERER CAMBIAR
Sucede cuando a pesar de tus mejores intentos, tu enfoque GANAR-GANAR para solucionar el problema llega a oídos sordos, y la persona con la que negocias se mantiene firmemente en una posición de GANAR-PERDER. Una de las razones que pueden lle­var a ganar es que "perder", por ejemplo dar más de lo que quie­ren o no conseguir tanto como quieren, supondría una pérdida de imagen, una pérdida de credibilidad ante sus compañeros, fami­lia u oponentes. Tampoco tiene que ser una pérdida real de imagen, es suficiente con la simple idea de que será así.
Ayudarles a salvar la imagen
En abril de 1993, muchos trabajadores de la Alemania orien­tal fueron a la huelga. Se perdieron cientos de miles de libras por el parón en la producción. Fueron a la huelga porque querían un acuerdo que equiparase los salarios de Alemania oriental con los de la occidental. La patronal dijo que no podía hacer frente al pago del 26% de aumento porque invertían todo su capital y be­neficios en el desarrollo empresarial. Conceder el aumento hu­biera supuesto el cierre de las empresas.
Este era un caso típico de PERDER-PERDER. Los trabajadores perdían dinero, las organizaciones perdían cientos de miles de libras de producción. Cuanto más tiempo durara la huelga, más dinero perdía la empresa; cuanto más estuviesen sin producir más parados engrosarían las filas del desempleo. Para el principal sindicato implicado, el problema parecía ser más de principios que de dinero. Acordaron salarios que permitieran alcanzar los niveles de Alemania occidental en 1994. Si esto no sucedía, el sindicato perdería credibilidad y los contratos de trabajo dejarían de tener ningún sentido.
La disputa se cerró con un pequeño aumento en comparación con lo pedido, pero con una nueva fecha para la equiparación con los sueldos de Alemania occidental. Fue un ejercicio para salva­guardarse, las dos partes pueden decir que han conseguido una cierta victoria.
SENTIRSE PERDEDOR
Cuando la gente siente que, de cualquier manera, pierde, la reacción natural es intentar que la otra persona no gane mucho. Un buen ejemplo de ello es la acritud que parece acompañar a muchos casos de divorcio. Tal vez una de las partes se siente fuerte por varias razones. Se sienten algo vengativos hacia la otra parte. En estas circunstancias, deben tratar de sacarle el máximo posible, aunque realmente no lo quieran o necesiten. Reclaman el máximo dolor y angustia para la otra persona, como castigo por el dolor y la angustia que ha causado.
Esta reacción no sólo se restringe al divorcio. Puede pasar en casa, en la oficina, en la empresa, en el edificio en construcción.
Cuando una o más gente quieren causarse tantos problemas como sea posible, por la razón que sea, llegaran a un resultado de PERDER-PERDER.
Negociar con un GANADOR-PERDEDOR o PERDEDOR-PERDEDOR confirmado
En ocasiones, aunque adoptes un enfoque de GANAR-GANAR y utilices todas las técnicas y tácticas tratadas en este capítulo para hacer que tu oponente adopte un enfoque de GANAR-GANAR, de­bes sobrepasar a alguien que utiliza un enfoque de GANAR-PER­DER o PERDER-PERDER. Esta puede ser una experiencia irritante, frustrante e improductiva. ¿Qué puedes hacer?
Evitar la irritación
Podrías darte cuenta de que te irritas con su actitud. Este podría ser un problema, porque la irritación puede empezar a afectar tu habilidad para reaccionar racionalmente. Calma tu irri­tación reconociendo que la sientes. El primer paso para poner las cosas en su lugar, es darte cuenta de que estás irritado. Aparta mentalmente tu irritación y déjala aflorar en el momento opor­tuno. Canaliza tu energía para practicar conscientemente tus ha­bilidades en la formulación de preguntas que te den más infor­mación sobre los hechos.
Aceptar su actitud
Si no puedes cambiar su actitud, acepta que ése es el enfoque que van a seguir. El siguiente paso es saber qué vas a hacer con la situación. Acuérdate de que todo comportamiento tiene una intención positiva. Aun cuando parece que la gente se comporte totalmente de manera antisocial y amoral, existen unas bases positivas. Puede que les haga sentir que han conseguido algo, o que les haga sentirse importantes, pero existe una intención po­sitiva.
¿Qué intención positiva debe haber detrás de la insistencia del sujeto negociador para utilizar un enfoque de GANAR-PERDER o PERDER-PERDER? Con un poco de perspicacia, podrás modificar tu enfoque para darles lo que necesitan, lo que podría implicar que adopten una actitud menos beligerante. Aquí se expone un ejemplo de cómo un director utilizaba un enfoque de resolución de problemas para zanjar una potencial discusión con satisfacción de todas las partes implicadas.
Sandra era la directora de una línea de productos de una orga­nización de servicios. Se le pidió que se trasladara a un nuevo departamento y se hiciera cargo del producto de Simon, al cual se le trasladó a un nuevo equipo. Hacerse cargo del producto de Si­mon (producto X) le llevó algún tiempo, pues tenía mucho que aprender. Simon había tenido una actitud muy cuidadosa en su trabajo y se preocupaba de que la persona que le sustituyera fuera tan experta y dedicada como él mismo.
Una vez que Sandra se hizo con el producto X, su jefe le pidió que se dedicara a dirigir el equipo responsable para desarrollar un producto afín más avanzado (proyecto W).
Por aquel entonces, Simon se había trasladado. Sandra era la experta del área que abarcaba el producto X y el producto W. Ella era capaz y eficiente, y dirigía bien los dos trabajos. Era un área particular, de mucho interés, en la que Sandra llevaba dieciocho meses dirigiendo el producto X. Tenía a tres personas que se ha­bían unido a ella para trabajar. Su jefe le pidió que asumiera la responsabilidad de establecer y desarrollar un tercer producto, di­ferente de los otros dos que dirigía, pero con cierta afinidad (pro­yecto Z). En este momento, un trasfondo de insatisfacción se em­pezó a notar en el departamento. Algunas de las personas que trabajaban con Sandra empezaron a sentir que ella tenía demasia­do poder. Ganaba la mayor parte del dinero que daba el producto X y le habían pedido que se responsabilizara de los posibles pro­ductos de alto nivel en los proyectos W y Z.
Alison, que trabajaba para Sandra, no estaba particularmente satisfecha. Se sentía con la capacidad y jerarquía suficientes como para dirigir uno de esos productos, en vez de trabajar en los tres. Chamika no quería dirigir un producto en concreto, pero quería ser responsable de algo. Colin se había incorporado recientemente y estaba contenta por trabajar en todos.
Sandra sufrió un duro golpe por los comentarios que oía. Había hecho un trabajo con éxito, competente y bueno, haciéndose car­go y desarrollando un producto difícil al que dirigía muy bien. Se hallaba en el proceso de desarrollo de productos afines que no es­taban, bajo ningún concepto, tan bien establecidos a nivel de de­manda como el producto X. El jefe de departamento convocó a todo el mundo a una reunión donde cada uno pudiera hablar. Sandra sabía que si ella decía que quería mantener el estatus que poseía, tendría el apoyo de su jefe. Sabía que haciendo eso au­mentaría el nivel de satisfacción entre su personal. Alison buscaba pelea.
Sandra decidió que para ella había tres asuntos de igual im­portancia.
1 Asegurarse de que el producto se mantenía en su sitio.

2 Asegurarse que las necesidades del cliente estaban cubiertas.

3 Mantener buenas relaciones con sus compañeros.
Estos tres puntos tenían más importancia que mantener la res­ponsabilidad de todos los productos. Decidió escoger un enfoque de solución del problema, aunque sabía, por los comentarios de otras personas, que Alison había decidido tomar el control de uno de los tres productos. Fue a la reunión y pudo mantener la calma, a pesar de los constantes y desagradables comentarios de Alison.
Sandra pidió a todas las personas de la reunión que dijeran qué nivel de responsabilidad querían. Entonces, ella expuso sus puntos de vista. En esencia, dijo que aunque quería mantener la respon­sabilidad que tenía, también quería asegurarse de que tantas per­sonas como fuera posible tenían la responsabilidad que querían. Hizo muchas preguntas y pudo conservar la calma frente al anta­gonismo de Alison. Llegaron al siguiente acuerdo: Alison sería responsable del día a día del producto X, manteniendo Sandra la responsabilidad nominal durante un período de seis meses. Cha­mika compartiría alguna responsabilidad con Alison, siendo res­ponsable de un aspecto particular del producto. Sandra seguiría teniendo la responsabilidad total para desarrollar los productos W y Z, con todo el personal trabajando en ellos. Después de seis me­ses, si todo fuera bien, Alison dirigiría el producto X, con Chamika haciéndose responsable de su área particular.
¿Qué hizo que Sandra sintiera que había sido un resultado de GANAR-GANAR? Aunque no hubiera mantenido la responsabilidad del producto X, por el cual sentía un gran cariño y al que le apenaba dejar, sabía que había ganado buenas relaciones laborales con sus compañeros. Había logrado mantener el control durante un perío­do de seis meses, con lo que se aseguraba que Alison estaba có­moda y era competente llevando este producto, difícil y de alto ni­vel. Sintió que cada uno se había ido de la reunión consiguiendo algo de lo que querían.
Se sintió particularmente satisfecha por ello, porque cuando empezó la reunión, había sido la única que adoptó un enfoque de GANAR-GANAR. El resto de las personas habían determinado luchar para defender sus intereses y ganar tanto como pudieran. Sandra sintió que había estado preparada para adoptar un enfoque de re­solución del problema, diferenciando el problema de cada persona y las emociones presentes, siendo capaz de dejar a un lado sus propios sentimientos en interés de lograr una solución aceptable para todos.
Sandra volvió a revisar estos acontecimientos ocho meses des­pués de que sucedieran. Ahora, Alison tiene la plena responsabili­dad del producto X, y aunque hubo cosas que Sandra hubiera hecho de otra manera, el producto X se dirigía de modo satisfacto­rio. Chamika era feliz con su responsabilidad, y Colin adquirió ma­yor confianza y jugaba un papel más completo en el equipo. San­dra participaba en un número de pequeños productos, sólo como algo excitante, aunque no tan importantes y de tan alto nivel como el producto X, y mantenía la responsabilidad de los productos W y Z.
RESUMEN
Es poco probable que muchas de las personas con las que empiezas a negociar adopten un enfoque de resolución de problemas desde el inicio. Mucha gente está convencida de que negociar es ganar, con lo que se tarda un tiempo en eliminar ese hábito.
Tomar la iniciativa de seguir un enfoque de resolución de problemas suele arrastrar a las otras personas a que nego­cian contigo, bajo el mismo enfoque, cambiando el suyo y haciendo que vean la situación de manera diferente. Puntos clave para recordar
1 Probablemente tendrás que vivir o trabajar con esa persona otra vez.

2 La otra persona implicada tiene necesidades y desea conse­guir un buen resultado de la negociación.

3 Tu comportamiento actual sentará las expectativas en el futu­ro.
Pasos a seguir utilizando un enfoque de resolución de problemas para lograr un resultado GANAR-GANAR
1 Separar la personalidad del problema.

2 Ampliar tus horizontes. No asumir que sólo existe una solu­ción.

3 Buscar una solución, no una lucha.
4 Hacer que la reunión sea constructiva:

a) Resumiendo la razón de la reunión

b) Dejando claro que utilizas un enfoque de resolución de problemas

c) Implicándoles para conseguir una solución

d) Mostrando tu buena voluntad para aceptar sus puntos de vista
5 Si los otros adoptan un enfoque GANAR-PERDER O PERDER­PERDER:

a) Ayúdales a cambiar

b) Deja de lado tu irritación

c) Reconoce la intención positiva que hay detrás de la ac­ción.
3

Aprendiendo a pensar firmemente
La preparación es importante para manejar las negociaciones.
Recuerda algunas de estas, formales o casuales, en las que te hayas visto implicado y en las que hayas sido capaz de reaccionar rápida y efectivamente. Las oportunidades aparecían siempre en los casos en los que conocías bien la historia y también la ma­teria. Seguramente conocías bien a la oposición y tenías buena idea de sus inversiones y responsabilidades. Probablemente tenías plena conciencia y te sentías cómodo con el equilibrio de poder entre ambas partes.
Las ocasiones en las que manejar una negociación no es tan sencillo, son aquellas que te sorprenden desprevenido, sin darte tiempo siquiera a pensar en ellas. Alguien sale con una propuesta totalmente inesperada. No has tenido tiempo de pensar en lo que la propuesta supone para ti o para tu departamento. No sabes que hay detrás de esa propuesta, sus motivos, los puntos ocultos. No has tenido tiempo de pensar en los intercambios posibles. Mucha gente libera la adrenalina que tienen cuando están bajo esta clase de presión. ¡Otra gente, no! Es fácil manejar la negociación si vas con confianza, o si tienes suficiente conocimiento de la situación y si has pensado suficientemente lo que quieres conseguir. Oca­sionalmente, es fácil pensar que conoces bien el tema y que no necesitas hacer ninguna preparación especial. Esto es algo que debes olvidar. El problema surge si la persona con la que nego­cias lo ha preparado adecuadamente. Debes saber que, aunque conozcas bien el tema, no estás lo suficientemente preparado para asegurar que sus propósitos o peticiones sean buenas para con­seguir un buen trato.
Este capítulo trata de los enfoques convencionales y menos convencionales para prepararte a reaccionar con rapidez y efi­ciencia una vez has entrado en la lucha.
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