Y competencia 169






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Desarrollo de las cuatro inteligencias/capacidades

Puesto que es evidente que estas cuatro dimensiones de la vida es­tán imbricadas, en el fondo no podemos trabajar exclusivamente en una de ellas sin tocar directamente o indirectamente las demás. Desa­rrollar estas inteligencias y hacer uso de ellas creará en nuestro inte­rior una confianza tranquila, seguridad y fuerza interior, la capacidad de ser al mismo tiempo valientes y considerados, y autoridad moral personal. En muchos sentidos, nuestros esfuerzos por desarrollar es­tas inteligencias tendrán un profundo impacto en nuestra capacidad para influir en los demás e inspirarles para que encuentren su voz.

Para ayudar al lector a desarrollar aún más sus cuatro inteligencias innatas, he preparado una guía de actuación al final del libro que le ofrecerá varios métodos prácticos y bien fundamentados para desarro­llar cada una de estas inteligencias. Se titula «Apéndice 1: El desarrollo de las cuatro inteligencias/capacidades: una guía práctica para la ac­ción» y se puede consultar en la página 367. Aunque el lector puede en­contrar que parte de ello es puro sentido común, hará bien en recordar que sentido común y práctica común no son lo mismo y le garantizo que si concentra sus esfuerzos en esas áreas verá que su vida empezará a tener una gran paz y mucho poder.

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Detrás de cada vida noble están los principios que la han formado.14

GEORGE H. LORIMER

También me he dado cuenta de que partiendo de cuatro simples supuestos podemos empezar a llevar de inmediato una vida más equi­librada, integrada y poderosa. Son simples, uno por cada parte de nuestra naturaleza, pero prometo al lector que si los aplica con cons­tancia encontrará un nuevo manantial de fuerza y de integridad al que acudir cuando más lo necesite.

  1. Para el cuerpo: supongamos que hemos sufrido un ataque al
    corazón; y vivamos en consecuencia.

  2. Para la mente: supongamos que la vida media de nuestra pro­
    fesión es de dos años; y preparémonos en consecuencia.

  3. Para el corazón: supongamos que los demás pueden oír lo que
    decimos de ellos; y hablemos en consecuencia.

  4. Para el espíritu: supongamos que cada tres meses nos encon­
    tramos cara a cara con nuestro Creador; y vivamos en conse­
    cuencia.

Película: A. B. Combs Elementary

¿En qué momento de nuestra vida empezamos a desarrollar la auto­ridad moral y la fuerza interior que fluyen de las cuatro inteligencias humanas? Lo ilustraré mediante un cortometraje que el lector no se debe perder. Es la historia de una mujer, la directora de la A. B. Combs Elementary School de Raleigh, Carolina del Norte, una magnet school (centro público para alumnos brillantes) cuya misión es producir líde­res para la sociedad. Puede que aparezca en su mejor momento, pero sospecho que habrá muchos más en el futuro.

Pero antes de que el lector empiece a ver el filme, plantearé una pregunta: ¿cuándo es el mejor momento para aprender el software que nos permite encontrar nuestra voz? ¿Qué momento de nuestra vida es el mejor para hacer que el revestimiento cultural, este software, esté to­talmente en armonía con nuestros dones de nacimiento? Creo que to­dos estaremos de acuerdo en que este momento es nuestra infancia, sobre todo los primeros años que pasamos en el hogar. Pero, ¿y si los primeros años de vida familiar de una persona fueran malos y apren-

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diera el software del victimismo y la escasez, y los cánceres metastási-cos de la competición, la queja, la disputa, la comparación y la crítica? Esta vida familiar inicial, ¿podría tener lugar en la escuela? ¿Podría un enseñante o un director de escuela convertirse en un padre putativo para, quizá, compensar la disfuncionalidad del hogar cuando los niños son muy pequeños e impresionables, inocentes e incorruptos?



Los datos científicos principalmente del campo de la

neurociencia, que se ocupa de la biología básica y el desarrollo de

nuestro cerebroindican que los niños están «cableados para

conectar». Estamos cableados para conectar con los demás, con

significados morales y espirituales, con la apertura a lo

trascendente. Satisfacer estas necesidades básicas de conexión es

esencial para la salud y el florecimiento del ser humano.^

INFORME DE LA COMMISSION ON CHILDREN AT RISK PARA LA NACIÓN:

YMCA (ESTADOS UNIDOS), DARMOUTH MEDICAL SCHOOL,

INSTITUTE FOR AMERICAN VALÚES

Mejor aún, ¿y si pudiéramos establecer una asociación entre el hogar y la escuela para que entre las dos partes se pueda dar un re­fuerzo y un alineamiento continuo y en todo momento del niño? ¿Puede el lector imaginar el resultado si el software y el hardware se alinearan durante los primeros años de la infancia? ¿Puede imaginar la clase de personas que ello produciría y los tipos de logros que flui­rían de su carácter y de sus capacidades?

Dada la baja calidad de su producción, el cortometraje que acon­sejo al lector que vea se parece más a un vídeo casero que a una pelí­cula profesional. Trata de una espléndida asociación entre una escue­la y las familias de sus alumnos debida principalmente al liderazgo de la directora, Muriel Thomas Summers.

La señora Summers tuvo una visión de las posibilidades de intro­ducir una educación del carácter basada en principios en el currículo de un centro de primaria K-5 (para niños de 5 a 10 años de edad) y de hacer participar en su preparación al personal de administración del centro, al cuerpo docente y a las familias. Eligió como currículo Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. El lector verá en la guía de ac­tuación (Apéndice 1) que se encuentra al final del libro que Los 7 há­bitos ofrece un poderoso marco de referencia para el desarrollo de las inteligencias humanas, sobre todo la IE.

Francamente, esta película hace que me sienta un poco violento y hasta he dudado en darla a conocer porque habla de «los hábitos Co-

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vey». Así que cuando visité la escuela les reafirmé que estos hábitos son unos principios universales y eternos que pertenecen a toda la humanidad y que yo los he organizado en un marco de pensamiento secuencial y realizable. Cité las siguientes palabras de T. S. Eliot: «No debemos dejar de explorar. Y al final de nuestras exploraciones llega­remos al lugar del que partimos, y lo conoceremos por vez primera».

El lector verá en el vídeo que la escuela celebra una asamblea y que los niños pequeños son los que la dirigen y pronuncian los dis­cursos. No verá las familias delante, pero están ahí: podrá oír unos be­bés llorando que indican su presencia. Se formó una verdadera aso­ciación y los principios de responsabilidad, propósito, integridad, ganar/ganar, tratar de comprender primero, sinergia y afilar la sierra se acabaron integrando en todo el currículo.

Muchas personas creen que no existe una verdadera conexión en­tre el rendimiento en los estudios y el carácter; muchas también creen que no hay ninguna relación entre el aprendizaje de las materias y los principios. Pero todo el concepto que hay detrás de «Encontrar una voz propia» e «Inspirar a los demás para que encuentren su voz» es un concepto sinérgico. Lo que acaba liberando el potencial humano es la integración de nuestras inteligencias y capacidades. Pregunté a la di­rectora qué impacto tenía en el rendimiento académico la introduc­ción en el currículo de la formación del carácter basada en estos prin­cipios. Dijo que el impacto era muy profundo. Le pregunté si tenía algún dato. Me respondió: «Sí. Hace dieciocho meses, el sesenta y sie­te por ciento de nuestros alumnos rindieron al nivel de su curso o por encima en las pruebas nacionales; hoy lo hacen el noventa y cuatro por ciento». Reflexionemos sobre la importancia de lo que dijo: las fa­milias, las instalaciones, el currículo básico, los materiales de apren­dizaje y los edificios no habían cambiado; sólo había cambiado una variable: la introducción y la integración en las clases y en las vidas de aquellos alumnos de unos principios del carácter. ¡Dieciocho meses!

¡Esto sí que es superponer a los dones de nacimiento un software basado en principios y la libertad de elegir! Qué maravilloso sería que esto pudiera ocurrir en los hogares y en las escuelas de los niños de to­do el mundo, las personas del futuro. Es una respuesta al dilema plan­teado por el escritor y fundador/presidente emérito de Visa Interna­tional, Dee Hock: «El problema no radica en tener pensamientos nuevos e innovadores, sino en deshacerse de los viejos».16

Unas palabras más antes de ver la película. El «muro maravilloso» del que hablan y que me pidieron que les ayudara a dar a conocer apa­rece un tanto borroso y es difícil de distinguir, pero básicamente está hecho de 560 paneles de cerámica, pintado cada uno por un niño, que

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se han combinado en un montaje de bellos colores. En el centro se ex­ponen las cuatro partes de nuestra naturaleza tal como se manifiestan en las cuatro necesidades: vivir, amar, aprender, dejar un legado. En esta película no hay nada preparado ni ensayado: todo es auténtico y espontáneo, tal como sucedía, y estoy seguro de que el lector podrá notarlo desde el principio. A este centro asisten niños de cincuenta y seis nacionalidades distintas. Cuando llegué a la escuela muchos de ellos iban vestidos con trajes típicos y llevaban en la mano la bandera de su país. Nunca he visto, ni por asomo, tanta diversidad en un mis­mo lugar como entonces.

El centro A. B. Combs ha recibido numerosos premios, incluyen­do los siguientes:

  • National Blue Ribbon School of Excellence (concedido por el
    Ministerio de Educación de Estados Unidos).

  • National Magnet Schools of Excellence Award, tres años segui­
    dos (el mayor premio que otorga la National Magnet Schools of
    America). Nombrada una de las cinco mejores magnet schools
    (de entre varios miles) de Estados Unidos por su rendimiento
    académico ya que el 98 % de sus alumnos rindieron al nivel co­
    rrespondiente a su curso o mejor.

  • North Carolina School of Excellence (por su rendimiento aca­
    démico).

  • North Carolina Governor's Entrepreneurial Award (otorgado al
    liderazgo y al valor en el campo de la educación).

  • Ganador del National Schools of Character.

  • Invitado a la Model Schools Conference, 2004.

  • Finalista del 21st Century Award for Educational Excellence,
    2004.

Que el lector disfrute de la película.

Preguntas y respuestas

P: ¿Somos básicamente un producto de la naturaleza (nues­tros genes) o de la cultura (la educación y las condiciones de nuestro entorno)?

R: La pregunta misma se basa en una falsa dicotomía. Se basa en un falso paradigma o mapa de la naturaleza humana: el determinis-mo. No somos producto de la naturaleza ni de la cultura; somos pro­ducto de la elección porque siempre existe un espacio entre estímulo

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y respuesta. Cuando ejercemos con sabiduría nuestro poder de elegir basándonos en principios, este espacio se va ampliando. Puede que los niños pequeños y los disminuidos psíquicos no tengan ese espacio, pero la inmensa mayoría de los adultos sí lo tienen. El determinismo está muy arraigado en la cultura actual y está reforzado por la aterra­dora sensación de que si realmente podemos elegir, entonces también somos responsables de nuestra situación actual. Hasta que una per­sona no pueda decir con franqueza: «Yo soy quien soy» y «Estoy don­de estoy porque así lo he elegido», no podrá decir con convicción «Eli­jo otra cosa».

P: Los líderes, ¿nacen o se hacen (en el sentido de estar for­mados y condicionados por el entorno)?

R: De nuevo, esta pregunta se basa en una falsa dicotomía, en el falso paradigma del determinismo. A causa del espacio entre estímu­lo y respuesta, la gente tiene el poder de elegir; en consecuencia, los lí­deres ni nacen ni se hacen en el sentido de estar formados por el en­torno. Se hacen a sí mismos mediante respuestas elegidas, y si eligen basándose en principios y desarrollan una disciplina cada vez mayor, su libertad para elegir aumenta. En su libro Geeks and geezers: How era, valúes, and defining moments shape leaders, Warren G. Bennis y Robert J. Thomas argumentan que los líderes no nacen: se hacen.17 El concepto básico es que, a raíz de una intensa experiencia transforma­dora, eligen opciones que les permiten convertirse en líderes. El doc­tor Noel Tichy también dice básicamente que los líderes no nacen: se les enseña. De nuevo, esto implica que eligen la opción de ser enseña­dos y de seguir las enseñanzas. En los dos casos, lo que en el fondo di­cen estos autores es que los líderes no nacen ni se hacen, sino que se hacen a sí mismos: el liderazgo es la consecuencia de las elecciones.

P: ¿Debemos desarrollar las cuatro capacidades o inteligen­cias?

R: Sí, porque en realidad no podremos desarrollar ninguna de ellas hasta un estado de madurez sostenible si no trabajamos en las cuatro. Esto es lo que significa integridad. Significa que el conjunto de nuestra vida se integra en torno a unos principios. A fin de cuentas, nuestra ca­pacidad de producir y de disfrutar es una función de nuestro carácter, de nuestra integridad. Hace falta un esfuerzo constante para poder desarrollar la fibra muscular física, la fibra muscular emocional/so­cial, la fibra muscular mental y la fibra muscular espiritual alejándo­nos de nuestras comodidades y realizando ejercicios que rompen las fibras (dolor); pero las fibras se reparan, se alargan y se refuerzan tras un período adecuado de relajamiento y de descanso. Véase The power °ffull engagement, de Jim Loehr y Tony Schwartz.18

80 EL 8a HÁBITO

P: ¿Qué nos puede decir del retiro?

R: Retirémonos de nuestro trabajo, pero nunca de proyectos sig­nificativos. Si queremos que nuestra vida sea larga necesitamos eus-trés, es decir, una profunda sensación de sentido y de contribución a proyectos y causas que valen la pena, sobre todo nuestra familia in­tergeneracional. Si queremos morir pronto, retirémonos para jugar al golf, para pescar, para estar sentados tragando pildoras y ver de vez en cuando a nuestros nietos. ¿Queremos pruebas de esto? Estudiemos el libro de Hans Selye, Stress without distress.
5

EXPRESAR NUESTRA VOZ: VISIÓN, DISCIPLINA,

PASIÓN Y CONCIENCIA

Es más poderoso quien tiene poder sobre sí mismo.

LUCIO ANNEO SÉNECA



Figura 5.1

Cuando estudiamos la vida de todas las personas que han alcan­zado el éxito —que han ejercido la mayor influencia en los demás, que han hecho contribuciones importantes, que simplemente han hecho que ocurrieran cosas— encontramos un patrón. Mediante su lucha in­terior y la perseverancia en su esfuerzo han aumentado en gran medi­da sus cuatro inteligencias o capacidades humanas innatas. Las ma­nifestaciones más elevadas de estas cuatro inteligencias son: para la mental, la visión; para la física, la disciplina; para la emocional, la pa­sión; para la espiritual, la conciencia. Estas manifestaciones también representan los medios principales para expresar nuestra voz.

Visión es ver con el ojo de la mente lo que es posible en las perso­nas, en los proyectos, en las causas y en las empresas. La visión se produce cuando nuestra mente relaciona posibilidad y necesidad. Co-

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EL 8a HÁBITO



Figura 5.2

mo dijo William Blake en una ocasión, «lo que ahora se demuestra, otrora fue sólo imaginado». Cuando la gente no tiene visión, cuando descuida el desarrollo de la capacidad de la mente para crear, cae pre­sa de la tendencia humana al victimismo (véase el camino inferior de la figura 5.1).

.

Quien quiera gobernar a los demás deberá primero ser dueño de sí mismo.'

PHILIP MASSINGER

Disciplina es pagar el precio para traer esa visión a la realidad. Es abordar los hechos duros, pragmáticos y brutales de la realidad y hacer lo que haga falta para que ocurran las cosas. La disciplina surge cuan­do la visión se une al compromiso. Lo contrario de la disciplina y el compromiso que inspira el sacrificio es la extravagancia: sacrificar lo que más importa en la vida por el placer o la emoción del momento.

Pasión es el fuego, el deseo, la fuerza de convicción y el impulso que sostiene la disciplina para alcanzar la visión. La pasión surge cuando la necesidad humana se superpone al talento personal. Cuan­do uno no posee la pasión que surge de hallar y utilizar la propia voz para servir a grandes propósitos, el vacío se llena de inseguridad y del vano parloteo de mil voces que surge del espejo social. En las relacio­nes y las organizaciones, la pasión incluye compasión.

EXPRESAR NUESTRA VOZ [...]

82

Conciencia es el sentido moral interior de lo que es bueno y lo qut es malo, el impulso hacia el sentido y la aportación. Es la fuerza que guía la visión, la disciplina y la pasión. Muestra un marcado contras te con la vida dominada por el ego.

Cualquier cosa que os debilite la razón, que dañe la ternura de vuestra conciencia, que oscurezca vuestro sentido de Dios, que os

impida gozar de lo espiritual, cualquier cosa que agrande la autoridad del cuerpo sobre la mente, es un pecado, por inocente que

pueda parecer.2

SUSANA WESLEY (MADRE DE JOHN WESLEY)

Estas cuatro palabras —visión, disciplina, pasión y conciencia— en esencia encarnan muchas, muchas otras características usadas pa­ra describir las cualidades que asociamos con las personas cuya in­fluencia es grande, sean conocidas por muchos o por pocos.


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