Y competencia 169






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La espiral descendente de la codependencia

¿Qué ocurre cuando tratamos a las personas como si fueran cosas? Dejan de creer que el liderazgo pueda ser una elección. La mayoría de las personas conciben el liderazgo como una posición y, en consecuen­cia, no se ven a sí mismas como líderes. Hacer del liderazgo (la influen­cia) personal una elección es como tener la libertad de tocar el piano. Es una libertad que se debe ganar: sólo así puede convertirse el lideraz­go en una elección.

Hasta entonces, la gente piensa que decidir lo que se debe hacer sólo está en manos de quienes se encuentran en posiciones de autori­dad. Han accedido, quizá de una manera inconsciente, a ser controla­das como si fueran cosas. No tienen la iniciativa de actuar ni cuando perciben una necesidad. Esperan a que la persona con el título formal de líder les diga lo que deben hacer y responden tal como se les indi­ca. En consecuencia, culpan al líder formal cuando las cosas salen mal y le atribuyen el mérito cuando salen bien. Y ven que se les agra­dece «su cooperación y su apoyo».

La extendida renuencia a tomar la iniciativa, a actuar con indepen­dencia, no hace más que alimentar el imperativo de los líderes formales para dirigir o controlar a sus subordinados. Creen que esto es lo que de­ben hacer para que sus seguidores actúen. Y este círculo vicioso se in­tensifica rápidamente hasta llegar a la codependencia. Los defectos de cada parte refuerzan y, en última instancia, justifican, la conducta de la otra. Cuanto más controla un directivo, más conductas suscita que ne­cesitan más control o dirección. La cultura de la codependencia que así se desarrolla se acaba institucionalizando hasta el punto de que nadie asume la responsabilidad. Con el tiempo, tanto los líderes como los se­guidores confirman sus roles en un pacto inconsciente. Impiden su propio facultamiento [disempowerment] creyendo que los otros deben cambiar para que sus propias circunstancias puedan mejorar. Y este círculo vicioso también se da en las familias, entre padres e hijos.

Esta conspiración silenciosa se da por todas partes. No hay mu­chas personas con el valor suficiente para reconocerlo ni siquiera en sí mismas. Siempre que oyen hablar de esta idea, buscan instintiva­mente fuera de ellas. Cuando enseño este material a grandes públicos, suelo hacer una pausa tras un par de horas y planteo esta pregunta: «¿A cuántos les gusta este material pero creen que la gente que de ver­dad lo necesita no se encuentra aquí?». Normalmente estallan en una carcajada, pero la mayoría alzan la mano.

Quizá el lector también esté pensando que la gente que de verdad necesita un libro como éste no lo lee. Pero esta idea misma revela co-

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dependencia. Si vemos este material en función de las debilidades de los demás impedimos nuestro propio facultamiento y alimentamos esas debilidades para que sigan despojando a nuestra vida de iniciati­va, energía y entusiasmo.

Película: Max & Max

Antes de profundizar más, me gustaría ilustrar la naturaleza del problema del que hemos estado hablando con un pequeño pero gran cortometraje titulado Max & Max. Es la historia ficticia de Max, el pe­rro de caza, y de Max, el responsable del servicio al cliente. También nos habla de un jefe, de nombre Harold, que trata a sus empleados, in­cluido al recién contratado Max, igual que Max trata a su perro.

La acción de este breve cortometraje se desarrolla en el lugar de trabajo. Pero recordemos que todo el mundo tiene un lugar de traba­jo. Para los estudiantes, los enseñantes y los administradores educati­vos es un centro de enseñanza. Para muchos es un puesto en una em­presa, en un servicio público o en la administración. Para las familias es el hogar. Y para otras personas es la comunidad, la iglesia, la sina­goga o la mezquita. Así que la película no trata sólo del trabajo: trata de las relaciones humanas y de las interacciones entre personas uni­das por un propósito común. Desafío al lector a que traslade el esce­nario de este filme a todas las situaciones a las que dedique su vida en compañía de otras personas.

La gente se identifica con esta película y resuena con ella tanto desde el punto de vista personal como desde el punto de vista de la or­ganización. Invito al lector a que vea ahora Max & Max buscando es­te cortometraje en la página www.franklincoveymex.com.

Reflexionemos ahora sobre la película que acabamos de ver. Max, como la mayoría de nosotros cuando empezamos un trabajo nuevo, está lleno de pasión, entusiasmo y ardor. Cuando tiene la iniciativa de captar y mantener clientes, el señor Harold le echa una bronca desco­munal. Max se ve tan maniatado que, al final, su espíritu se quebran­ta y, lleno de temor, pierde la visión de su propósito, su potencial y la libertad de elegir. Pierde su voz. Jura no volver a tener nunca más una iniciativa. Max, la persona, adquiere una mentalidad de codependen-cia con el señor Harold y podemos ver cómo se convierte poco a poco en Max, el perro, únicamente a la espera de la próxima orden. Po­dríamos sentirnos tentados a culpar del problema al señor Harold,

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pero observemos que su propio jefe le trata a él de la misma manera que él trata a Max, su perro. Este control tan insultante es endémico en toda la empresa. Toda la cultura es codependiente. Nadie ejerce el liderazgo (iniciativa e influencia) porque todo el mundo da por senta­do que el liderazgo es una función de la posición.

La verdad es que la mayoría de las organizaciones no son muy di­ferentes de la de Max y el señor Harold. Hasta las mejores organiza­ciones con las que he trabajado durante los últimos cuarenta años es­tán llenas de problemas. El dolor que surge de estos problemas y desafíos se hace mucho más agudo a causa de los cambios que se es­tán dando en el mundo. En general, y como ocurre en Max & Max, es­tos desafíos caen en tres categorías: organización, relación y personal.

En el nivel de la organización, una filosofía de la gestión basada en el control hace que el rendimiento, la comunicación, la remunera­ción/recompensa, la formación, la información y otros sistemas bási­cos supriman el talento y la voz del ser humano. Esta filosofía de con­trol tiene sus raíces en la era industrial y ha llegado a convertirse en la manera de pensar predominante de quienes se hallan en puestos de autoridad en todas las industrias y profesiones. A esta manera de pen­sar la llamo mentalidad «cosificadora» de la era industrial.

La mayoría de las organizaciones también están llenas de code-pendencia en el nivel de la relación. Existe una falta fundamental de confianza y muchas organizaciones carecen de la capacidad y la men­talidad necesarias para solucionar sus diferencias de una manera auténtica y creativa. Y aunque los sistemas de organización y las prác­ticas de gestión basadas en el control contribuyen a fomentar esta co-dependencia, el problema se ve agravado por el hecho de que tantas personas hayan crecido viéndose comparadas con otras personas de su familia y compitiendo con los demás en la escuela, en los deportes y en el trabajo. Estas influencias tan poderosas inculcan una mentali­dad de escasez que hace que a muchas personas les cueste alegrarse de verdad por el éxito de los demás.

En el nivel personal, estas organizaciones están llenas en todos los niveles de personas inteligentes, creativas y con talento que se sienten maniatadas, infravaloradas y poco inspiradas. Están frustradas y no creen tener el poder de cambiar las cosas.

El poder de un paradigma

El escritor John Gardner escribió en una ocasión: «La mayoría de las organizaciones aquejadas de problemas han desarrollado una ce-

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güera funcional a sus propios defectos. No sufren porque no puedan resolver sus problemas, sino porque no pueden verlos y. Einstein lo ex­presaba así: «Los problemas significativos que afrontamos no pueden solucionarse en el mismo nivel de pensamiento en el que estábamos cuando los creamos».

Estas afirmaciones subrayan uno de los conocimientos más pro­fundos de mi vida: si queremos realizar cambios y mejoras de poca en­tidad de una manera paulatina, trabajemos con prácticas, conductas o actitudes. Pero si queremos hacer mejoras grandes e importantes, trabajemos con paradigmas. La palabra, paradigma procede de la pala­bra griega paradeigma y originalmente era un término científico que hoy se suele usar para designar una percepción, un supuesto, una teo­ría, un marco de referencia o una lente a través de la cual contempla­mos el mundo. Es como el mapa de un territorio o de una ciudad. Si es inexacto, dará lo mismo que nos esforcemos mucho por encontrar nuestro destino o que pensemos de una manera muy positiva: nos per­deremos igual. Si es exacto, la diligencia y la actitud sí que tendrán importancia.

Por ejemplo, ¿cómo intentaban curar a la gente en la Edad Media? Haciendo sangrías. ¿Y cuál era el paradigma? El mal estaba en la san­gre y así se sacaba. Y si no pusiéramos en duda ese paradigma, ¿qué haríamos? Lo haríamos más. Lo haríamos más rápido. Lo haríamos con menos dolor. Aplicaríamos a la sangría la metodología Six Sigma o la gestión de calidad total. Haríamos análisis de varianza, controles de calidad estadísticos. Realizaríamos estudios estratégicos de viabili­dad y diseñaríamos brillantes planes de marketing para poder anun­ciar: «¡Tenemos la mejor unidad de sangría del mundo!». O podríamos llevar a la gente a la montaña y dejar que se lanzaran desde precipi­cios a los brazos de los demás para que cuando volvieran a la unidad de sangría del hospital trabajaran con más amor y confianza. O po­dríamos hacer que los miembros de la unidad de sangría se sentaran en círculo en jacuzzis y exploraran sus psiques mutuamente con el fin de desarrollar una comunicación más auténtica. Incluso podríamos enseñar pensamiento positivo a nuestros pacientes y a nuestros em­pleados para que la energía positiva fuera óptima cuando se hiciera una sangría.

¿Puede el lector imaginar lo que ocurrió cuando se descubrió la teoría de los gérmenes, cuando Semmelweis en Hungría, Pasteur en Francia y otros científicos empíricos descubrieron que los microorga­nismos eran una de las principales causas de enfermedad? Explicó de inmediato por qué las mujeres querían parir con la ayuda de coma­dronas. Las comadronas eran más limpias. Se lavaban. Explicaba por

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qué en el campo de batalla moría más gente por infecciones que por las balas. Las enfermedades se propagaban tras las líneas del frente por medio de los microbios. La teoría de los gérmenes abrió nuevos campos para la investigación y ha guiado las prácticas de la asistencia sanitaria hasta el día de hoy.

Éste es el poder de un paradigma acertado. Explica y luego guía. Pero el problema es que los paradigmas, al igual que las tradiciones, no desaparecen sin más. Los paradigmas erróneos siguen vigentes du­rante siglos después de que se haya descubierto otro mejor. Por ejem­plo, aunque los libros de historia dicen que George Washington murió de una infección en la garganta, es probable que muriera a causa de una sangría. La infección de garganta era el síntoma de algo más. Puesto que el paradigma era que el mal estaba en la sangre, le sacaron varios litros de sangre en veinticuatro horas. Hoy, en general, se acon­seja que una persona sana no dé más de medio litro de sangre cada dos meses.

La nueva era del trabajador del conocimiento se basa en un para­digma nuevo que difiere por completo del paradigma cosificador de la era industrial. Llamémosle paradigma de la persona completa.

E1 paradigma de la persona completa

En el fondo, sólo hay una razón muy sencilla y general de que haya tantas personas insatisfechas con su trabajo y de que la mayoría de las organizaciones sean incapaces de aprovechar el talento, el ingenio y la creatividad de su personal y no lleguen a ser organizaciones realmente grandes y duraderas. La razón es un paradigma incompleto de quiénes somos, de nuestra concepción fundamental de la naturaleza humana.

La realidad más fundamental es que los seres humanos no son simples cosas a las que se deba motivar y controlar; los seres humanos tienen cuatro dimensiones: cuerpo, mente, corazón y espíritu.

Si estudiamos todas las filosofías y religiones, sean occidentales u orientales, desde los inicios de la historia conocida, hallaremos bási­camente estas cuatro dimensiones: la física/económica, la mental, la social/emocional y la espiritual. Se suelen usar palabras diferentes, pero siempre reflejan estas cuatro dimensiones universales de la vida. También reflejan las cuatro necesidades y motivaciones básicas de to­das las personas que se ilustran en la película correspondiente al pri­mer capítulo: vivir (supervivencia), amar (relaciones), aprender (cre­cimiento y desarrollo) y dejar un legado (sentido y aportación); véase la figura 2.3.

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Figura 2.2

Las personas pueden elegir





Figura 2.3

Así pues, ¿cuál es la conexión directa entre el paradigma de con­trol de la «cosa» (piezas-personas) que predomina en el trabajo de hoy en día y la incapacidad de los directivos y las organizaciones de inspi­rar a su personal para que contribuya con su talento? La respuesta es

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simple. La gente elige. Consciente o subconscientemente, la gente de­cide en qué medida se va a entregar a su trabajo en función del trato que reciba y de las oportunidades que tenga para utilizar las cuatro partes de su naturaleza. Estas opciones van desde rebelarse o renun­ciar, hasta trabajar con excitación creativa.

Ahora consideremos por unos instantes cuál de las seis opciones que aparecen en la figura 2.4 elegiríamos —rebelión o abandono, obe­diencia maliciosa, condescendencia voluntaria, cooperación placente­ra, compromiso genuino, excitación creativa— en los cinco escenarios siguientes:



Figura 2 4

Primero, no se nos trata con justicia. Es decir, en nuestra organi­zación hay mucha política; hay nepotismo; el sistema salarial no pa­rece justo; nuestro propio salario no refleja con exactitud el nivel de nuestra contribución. ¿Cuál sería nuestra elección?

Segundo, supongamos que nos pagan lo correcto pero que no se nos trata muy bien. Es decir, no se nos respeta; se nos trata de una manera arbitraria y caprichosa, quizá dictada principalmente por el humor de nuestro jefe. ¿Cuál sería nuestra elección?

Tercero, supongamos que nos pagan correctamente y nos tratan bien, pero cuando se precisa nuestra opinión nadie nos la pide. En otras palabras, se valoran nuestro cuerpo y nuestro corazón, pero no se valora nuestra mente. ¿Cuál sería nuestra elección?

Cuarto, supongamos que nos pagan correctamente (cuerpo), que nos tratan bien (corazón) y que podemos participar de una manera

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creativa (mente), pero se nos dice que cavemos un hoyo y lo volvamos a rellenar o que redactemos informes que nadie va a leer o usar. En otras palabras, el trabajo carece de sentido (espíritu). ¿Cuál sería nuestra elección?

Quinto, supongamos que nos pagan correctamente, que nos tratan bien y que podemos participar de una manera creativa en un trabajo significativo, pero a costa de engañar y mentir a los clientes, a los pro­veedores y a otros empleados (espíritu). ¿Cuál sería nuestra elección?

Obsérvese que hemos transitado por las cuatro partes del paradig­ma de la persona completa: cuerpo, mente, corazón y, por último, es­píritu (habiendo dividido el espíritu en dos partes: hacer un trabajo carente de sentido y trabajar sin escrúpulos). La cuestión es que si de­satendemos alguna de las cuatro partes de la naturaleza humana, con­vertimos las personas en cosas, ¿y qué es lo que hacemos con las co­sas? Debemos controlarlas, dirigirlas y usar la zanahoria y el palo para motivarlas.



Figura 2 5

He planteado estas preguntas por todo el mundo y en diversos es­cenarios y, de una manera prácticamente inevitable, la respuesta siempre cae en una de las tres categorías inferiores: la gente se rebela o renuncia, obedece maliciosamente (es decir, hace lo que le dicen pe­ro esperando que no funcione) o, como mucho, se limita a cumplir. Pero en la actual era del trabajador del conocimiento y de la informa­ción, sólo quienes se ven respetados como personas completas con un
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