Y competencia 169






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El dolor - el problema - la solución

He empezando describiendo el dolor de los trabajadores. Lo sien­ten personas que se encuentran en cualquier nivel de cualquier clase de organización. Lo sienten las familias, las comunidades y la socie­dad en general.

El objetivo de este libro es ofrecer al lector un itinerario que le guíe desde ese dolor y esa frustración a la verdadera realización, la re-

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levancia, la importancia, la significación y la contribución en el nue­vo panorama de hoy en día: no sólo en su trabajo o en su organiza­ción, sino también en la totalidad de su vida. En pocas palabras, que le guíe para que pueda encontrar su voz. Si decide hacerlo, también le llevará a expandir su influencia con independencia de su posición, inspirando a otras personas que le importen, a su equipo y a su orga­nización para que hallen sus voces y multipliquen su efectividad, su crecimiento y su impacto. El lector descubrirá que esta influencia y este liderazgo surgen de la elección, no de la posición ni del rango.

La mejor manera —y con frecuencia la única— de superar el do­lor y hallar una solución duradera es, en primer lugar, comprender el problema esencial que provoca el dolor. En este caso, gran parte del problema reside en la conducta que emana de un paradigma o una vi­sión de la naturaleza humana incompleta o profundamente defectuo­sa, una visión que socava la sensación de valía de las personas y limi­ta su talento y su potencial.

La solución al problema es similar a la mayoría de los grandes avances de la historia humana: surge de una ruptura fundamental con la antigua manera de pensar. La promesa que ofrece este libro es que si el lector es paciente y procura entender el problema esencial, para luego dar a su vida un rumbo que siga los principios eternos y univer­sales que se encarnan en la solución que se esboza en este libro, su in­fluencia crecerá sin cesar desde adentro hacia afuera; encontrará su voz e inspirará a su organización y a su equipo para que encuentren la suya en un mundo que ha cambiado de una forma radical.

En el capítulo 1 se ha abordado brevemente la dolorosa realidad.

En el capítulo 2 se identifica la clave del problema. Comprender este problema tan arraigado arrojará una intensa luz sobre los retos a los que nos enfrentamos personalmente, en nuestras relaciones fami­liares y laborales, y en las organizaciones a las que dedicamos gran parte de nuestra vida. Exigirá cierto esfuerzo mental, el equivalente a doce páginas. Pero la inversión que supone profundizar en la vertien­te humana de lo que ha ocurrido en las organizaciones durante el últi­mo siglo dará al lector el paradigma básico para el resto del libro y empezará a ofrecerle sabiduría, orientación y poder para abordar mu­chos de los retos y las oportunidades más importantes a los que se en­frente en el ámbito personal y en el de las relaciones. Así que hará bien en seguir adelante porque valdrá la pena.

En el capítulo 3 se ofrece una perspectiva general de la solución que supone el octavo hábito y que se desarrolla en los restantes capí­tulos, más una breve sección dedicada a explicar cómo sacar el máxi­mo partido de este libro.

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Película: Legacy

Antes de pasar al siguiente capítulo quisiera invitar al lector a que vea primero un breve cortometraje de tres minutos de duración titu­lado Legacy. Se ha proyectado en cines de todo Estados Unidos. Ofre­cerá al lector unos momentos de reflexión sobre los elementos básicos de su voz y sobre cuatro necesidades humanas universales relaciona­das con ellos: vivir, amar, aprender y dejar un legado. Este cortome­traje transmite con sutileza el modelo o paradigma básico del libro que se examinará en el capítulo siguiente: el modelo de la PERSONA COMPLETA.

En la mayoría de los capítulos del libro haré referencia a un cor­tometraje como éste cuyo objetivo es enseñar la esencia del contenido de los capítulos correspondientes. El lector podrá encontrar estas pelí­culas muchas de ellas galardonadas con prestigiosos premios nacio­nales e internacionalesen la página www.franklincoveymex.com. Es­tas películas, algunas realistas y otras de ficción, son muy impactantes y están cargadas de emociones. Estoy convencido de que, gracias a ellas, el lector podrá ver, sentir y comprender mejor este material. Tam­bién creo que disfrutará con ellas y que las encontrará muy valiosas. Pero si a algún lector no le interesan, no hay problema. Puede seguir leyendo sin necesidad de detenerse en las referencias que hago a ellas.

2

EL PROBLEMA

Cuando cambia la infraestructura, retumba todo

STAN DAVIS

Estamos asistiendo a uno de los cambios más importantes de la historia de la humanidad. Peter Drucker, uno de los principales pen­sadores de nuestro tiempo en el campo de la gestión, lo expresa así:

«Dentro de unos cientos de años, cuando la historia de esta época se escriba desde una perspectiva distante, es probable que el aconte­cimiento más importante para los historiadores no sea la tecnología, ni Internet, ni el comercio electrónico, sino un cambio sin preceden­tes en la historia de la humanidad. Por primera vez —literalmente— hay muchísimas personas que pueden elegir y su número crece con rapidez. Por primera vez tendrán que gestionarse a sí mismas.

Y la sociedad no está preparada para ello».

Para comprender el problema esencial y las profundas implica­ciones de la profética afirmación de Drucker, primero debemos con­templar el contexto de la historia y, concretando más, las cinco eras de la voz de la civilización: en primer lugar, la era del cazador-recolector; en segundo lugar, la era de la agricultura; en tercer lugar, la era in­dustrial; en cuarto lugar, la era del trabajador del conocimiento y de la información; y, por último, la incipiente era de la sabiduría.

Imaginemos por unos instantes que nos desplazamos hacia atrás en el tiempo y que somos cazadores y recolectores de alimentos. Cada día salimos con arco y flechas o con piedras y palos a conseguir co­mida para nuestra familia. Esto es todo lo que hemos llegado a saber, a ver y a hacer para sobrevivir. Imaginemos ahora que se nos acerca alguien que trata de convencernos para que nos convirtamos en lo que él llama un «agricultor». ¿Cuál creemos que sería nuestra reacción?

Vemos que escarba la tierra y que echa en ella unas semillas, pero nada más. Vemos cómo riega la tierra y la limpia de malas hierbas, pero seguimos sin ver nada. Pero al final vemos una gran cosecha. Nos damos cuenta de que su producción como «agricultor» es cin­cuenta veces mayor que la nuestra como cazadores-recolectores, y eso que estamos entre los mejores. ¿Qué haríamos? Lo más probable es


EL 8° HÁBITO



Figura 2.1

que nos dijéramos: «Aunque quisiera hacerlo, no podría. No tengo las habilidades ni las herramientas». Simplemente, no sabríamos cómo trabajar de aquella manera.

Ahora, el agricultor es tan productivo que le vemos ganar dinero suficiente para enviar a sus hijos a la escuela y darles grandes oportu­nidades. Nosotros sobrevivimos a duras penas. Poco a poco, nos sen­timos atraídos a transitar por el intenso proceso de aprendizaje que supone convertirse en un agricultor. Criamos a nuestros hijos y a nuestros nietos como agricultores. Esto es exactamente lo que ocurrió en los albores de nuestra historia. Los cazadores-recolectores perdie­ron su trabajo; su número se redujo en más del 90 %.

Después de varias generaciones entramos en la era industrial. Se construyen fábricas y la gente aprende la especialización, la delega­ción y la escalabilidad. Aprende a tratar materias primas en una línea de montaje con unos niveles de eficiencia muy elevados. Se estifna que la productividad de la era industrial es cincuenta veces mayor que la de la agricultura familiar. Si fuéramos unos agricultores que pro­dujeran cincuenta veces más que los cazadores-recolectores y, de re­pente, viéramos que surge una fábrica industrial que empieza a pro­ducir cincuenta veces más de lo que produce nuestra granja, ¿qué diríamos? Podríamos sentir envidia e incluso sentirnos amenazados. Pero, ¿qué nos haría falta para participar en la era industrial? Necesi-

EL PROBLEMA 29

taríamos un nuevo esquema de habilidades y un nuevo esquema de herramientas. Más importante aún, necesitaríamos un nuevo esque­ma mental, una nueva manera de pensar. El hecho es que la fábrica de la era industrial producía cincuenta veces más que la agricultura fa­miliar y, con el tiempo, los agricultores se redujeron en un 90 %. Los que sobrevivieron y siguieron dedicándose a la agricultura adoptaron el concepto de la era industrial y crearon el cultivo industrializado. Hoy en día, sólo se dedica a la agricultura el 3 % de la población esta­dounidense, pero produce la mayor parte de los alimentos para todo el país y para gran parte del mundo.

¿Cree el lector que la era del trabajador del conocimiento y de la información en la que estamos entrando producirá cincuenta veces más que la era industrial? Yo creo que sí. Justo estamos empezando a verlo. Producirá cincuenta veces más: no dos, ni tres, ni diez veces, si­no cincuenta. Nathan Myhrvold, en otra época director de tecnología de Microsoft, lo expresó así: «Los principales desarrolladores de soft­ware no son diez, ni cien, ni siquiera mil veces más productivos que los desarrolladores de software normales: lo son 10.000 veces más».

El trabajo del conocimiento de calidad es tan valioso que liberar su potencial ofrece a las organizaciones una oportunidad extraordinaria para la creación de valor. Si esto es así, pensemos en el valor de desa­rrollar el potencial de nuestros hijos. El trabajo del conocimiento re­fuerza todas las otras inversiones que hayan hecho una familia o una organización. En realidad, los trabajadores del conocimiento son la conexión entre todas las otras inversiones de la organización. Permiten hacer uso de esas inversiones con precisión, creatividad e influencia para una mejor consecución de los objetivos de la organización.

¿Cree el lector que la era del trabajador del conocimiento acabará provocando una reducción del 90 % de los trabajadores de la era in­dustrial? Yo creo que sí. Las tendencias actuales en cuanto a subcon-tratación y desempleo no son más que la punta del iceberg. En reali­dad, estas tendencias se han convertido en una cuestión política muy candente. Pero el hecho es que gran parte de la pérdida de puestos de trabajo de la era industrial tiene que ver más con el cambio drástico de nuestra economía en la era del trabajador del conocimiento que con la política del gobierno o los acuerdos de libre comercio. ¿Cree el lector que para la población activa de hoy será una amenaza aprender el nuevo esquema mental, el nuevo esquema de habilidades y el nue­vo esquema de herramientas de esta nueva era? Imaginemos qué es lo que hará falta. Imaginemos qué hará falta para que nosotros podamos actuar en esta nueva era. ¡Imaginemos lo que exigirá de nuestra orga­nización!

30 EL 8a HÁBITO

Drucker compara de la siguiente manera al trabajador de la era in­dustrial-manual con el trabajador de la actual era del conocimiento:

La contribución más importante y, sin duda, la más distintiva, de la ad­ministración propia del siglo xx, fue que multiplicaba por cincuenta la pro­ductividad del TRABAJADOR MANUAL en la fabricación.

De manera similar, la contribución más importante que la adminis­tración debe hacer en el siglo xxi es aumentar la productividad del TRA­BAJO DEL CONOCIMIENTO y del TRABAJADOR DEL CONOCIMIEN­TO.

El activo más valioso de una empresa del siglo xx era su aparato de producción. El activo más valioso de una institución del siglo xxi, tenga o no un carácter comercial, serán sus trabajadores del conocimiento y la pro­ductividad de los mismos.^

Según el gran historiador Arnold Toynbee podemos resumir casi toda la historia de la sociedad y de sus instituciones en seis palabras: Nada fracasa tanto como el éxito. Dicho de otro modo, cuando nos en­frentamos a un reto y nuestra respuesta está a la altura de ese reto, hablamos de éxito. Pero cuando nos enfrentamos a un nuevo desafío, la antigua respuesta que antes tuvo éxito ya no sirve. Por eso habla­mos de fracaso. Nos encontramos en la era del trabajador del conoci­miento pero llevamos nuestras organizaciones siguiendo un modelo de control de la era industrial, que impide por completo la liberación del potencial humano. La voz es esencialmente irrelevante. Se trata de una conclusión asombrosa. La mentalidad de la era industrial que aún predomina hoy en día en el lugar de trabajo simplemente no ser­virá en la era del trabajador del conocimiento ni en su nueva econo­mía. Y el hecho es que la gente adopta esta misma mentalidad con-troladora en su casa. Con frecuencia predomina en el trato y en la comunicación con nuestro cónyuge y en nuestros intentos de contro­lar, motivar y disciplinar a nuestros hijos.

La mentalidad cosificadora de la era industrial

Durante la era industrial, el principal activo y los principales im­pulsores de la prosperidad económica eran las máquinas y el capital: cosas. La gente era necesaria pero reemplazable. Los trabajadores ma­nuales se podían controlar y cambiar sin más trascendencia: la oferta era mucho mayor que la demanda. Simplemente teníamos más cuer­pos sanos dispuestos a seguir los procedimientos más estrictos. Las personas eran como cosas: podíamos ser eficientes con ellas. Cuando

EL PROBLEMA 31

todo lo que queremos de una persona es su cuerpo y, en el fondo, no queremos su mente, su corazón ni su espíritu (todos ellos inhibidores de los fluidos procesos de la era de las máquinas), reducimos esa per­sona a una cosa.

Muchas de nuestras modernas prácticas de gestión tienen su ori­gen en la era industrial.

Nos dio la creencia de que debemos controlar y dirigir a las per­sonas.

Nos dio nuestra noción de la contabilidad, que contempla a las personas como gastos y a las máquinas como activos. Reflexionemos sobre ello. Las personas se colocan en la cuenta de ganancias y pérdi­das como un gasto; las máquinas se consignan en el balance como una inversión.

Nos dio nuestra filosofía de la motivación basada en premios y castigos («la zanahoria y el palo»), la técnica que motiva colocando una zanahoria delante (recompensa) y conduciendo con un palo des­de atrás (temor y castigo).

Nos dio el presupuesto centralizado —donde se extrapolan ten­dencias al futuro y se conforman jerarquías y burocracias para que «salgan los números»—, un obsoleto proceso reactivo que produce culturas empeñadas en «gastar para no perder el año que viene» y en resguardar nuestro departamento.

Todas estas prácticas y muchas, muchas más, proceden de la era industrial, de trabajar con trabajadores manuales.

El problema es que los directivos de hoy en día siguen aplicando el modelo de control de la era industral a los trabajadores del conoci­miento. Puesto que muchos que se encuentran en posiciones de auto­ridad no ven la verdadera valía y el verdadero potencial de su personal y no poseen una comprensión completa y precisa de la naturaleza humana, dan a las personas el mismo trato que a las cosas. Esta falta de comprensión también les impide aprovechar las motivaciones su­periores y el talento de esas personas. ¿Qué ocurre cuando hoy trata­mos a las personas como si fueran cosas? Hace que se sientan insul­tadas y alienadas, despersonaliza el trabajo y genera una cultura sindicalizada y pleiteadora basada en la desconfianza. ¿Y qué ocurre cuando tratamos a nuestros hijos adolescentes como si fueran cosas? También hace que se sientan insultados y alienados, despersonaliza las valiosísimas relaciones familiares y genera desconfianza, disputas y rebelión.

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