Y competencia 169






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La respuesta de la era industrial

¿Cuál sería la respuesta de la era industrial para los cuatro pro­blemas crónicos?

Si el nivel de confianza es bajo y no hay autoridad moral, el jefe se encuentra en el centro; el líder es quien más sabe y toma todas las de­cisiones: «Es como yo digo o nada».

En cuanto a la falta de visión y valores compartidos, las reglas ocu­parán el lugar de la visión y la misión. «No se preocupe por nada que no sea su trabajo. Limítese a hacer lo que le digan, siga las reglas y de­je para mí lo de pensar.»

¿Desalineación? Sólo hay que imprimir una mayor eficacia: a las máquinas, a las políticas, a las personas, a todo. La eficiencia es lo fundamental.

¿Imposibilidad de facultamiento? Hay que mantener el control. No se puede confiar en las personas. La única manera de conseguir mu­cho de las personas es emplear la política del palo y la zanahoria: hay



132 EL «"HÁBITO

que colgar la zanahoria (recompensas) delante de ellos para motivar­les y transmitir una razonable cantidad de temor con el palo (castigos o pérdida del trabajo) si no se logra realizar lo encomendado.

La solución del liderazgo en las organizaciones

La decisión de inspirar a los demás para que encuentren su voz conduce al lector directamente al meollo de los cuatro problemas or­ganizativos crónicos que surgen como consecuencia del modelo de control propio de la actual era industrial.

Cada uno de los que hemos encontrado una voz propia poseemos la capacidad de sobrescribir en la organización el inadecuado software de «jefe, reglas, eficiencia, control» propio de la era industrial. En el proceso intervienen cuatro roles que se convierten en el antídoto para los cuatro problemas crónicos de la organización (véase la figura 6.6). Constituyen las manifestaciones positivas de cuerpo, corazón, mente y espíritu en una organización, mientras que los cuatro problemas crónicos son las manifestaciones negativas que surgen al descuidar­los. Siendo realistas, ¿de qué forma se solucionan estos cuatro pro­blemas crónicos? Cuando existe un bajo nivel de confianza, nos cen­tramos en modelar la confiabilidad para infundir confianza. Cuando no hay visión ni valores comunes, nos centramos en explorar o encon­trar caminos [pathfinding] para construir una visión o un conjunto de valores comunes. Si hay desalineación, nos centramos en alinear obje­tivos, estructuras, sistemas y procesos con el objetivo de estimular y facultar a las personas y la cultura para que puedan cumplir la misión y los valores. Donde existe una imposibilidad de facultamiento, nos centramos en facultar a los individuos y los equipos en los proyectos o trabajos.

He denominado los cuatro roles del liderazgo a estos cuatro roles; una vez más, no estamos tratando de liderazgo en tanto que cargo, si­no en tanto que intención proactiva de afirmar la valía y el potencial de los que nos rodean y de unirlos para formar equipo complemen­tario en un esfuerzo por aumentar la influencia e impacto de la orga­nización y las causas importantes de las que formamos parte. Hay que recordar que, en un equipo complementario, los puntos fuertes individuales (voces) se vuelven productivos y las debilidades no re­sultan relevantes, porque quedan compensadas por los puntos fuer­tes de los demás.

INSPIRAR A LOS DEMÁS PARA QUE ENCUENTREN SU VOZ 133



Los cuatro roles del liderazgo no son más que cuatro cualidades de liderazgo personal —visión, disciplina, pasión y conciencia—, que adoptan una forma acentuada en una organización (véase la figura 6.7):



Figura 6.7

  • Modelar (conciencia): dar buen ejemplo.

  • Encontrar caminos (visión): determinar conjuntamente el rumbo.

  • Alineamiento (disciplina): construir y administrar sistemas para
    no desviarse del rumbo.

134

EL S" HÁBITO

Facultamiento (pasión): concentrar el talento en los resultados, no en los métodos, y retirarse y proporcionar ayuda cuando se lo soliciten.

Quienes ocupen cargos oficiales de autoridad en una organización pueden considerar que, aunque suponen un reto, estos cuatro roles constituyen un modo natural de llevar a cabo su administración. Pero verlos solamente como roles para ejecutivos de rango superior perpe­tuaría la actitud codependiente imperante según la cual «el jefe se en­carga de pensar y tomar las decisiones importantes». Estos cuatro ro­les son válidos para todo el mundo, con independencia del cargo. Sencillamente, constituyen la vía para aumentar su influencia y la in­fluencia de su equipo u organización.

Mis colegas de FranklinCovey y yo llevamos enseñando los cuatro roles del liderazgo desde 1995, aunque muchos otros expertos en el campo del liderazgo han logrado por su cuenta modelos basados en los mismos principios. Por ejemplo, en el perspicaz libro Liderazgo ba­sado en resultados: cómo los líderes fortalecen la empresa e incrementan los beneficios (1999), los autores Dave Ulrich (Universidad de Michi­gan), Jack Zenger y Norm Smallwood, tras varios años de investiga­ción, observación y consultas, desarrollaron un modelo de liderazgo con cuatro recuadros que resulta casi idéntico al modelo de los cuatro





Figura 6.8

¿QUE HACEN LOS LÍDERES CON ÉXITO?

INSPIRAR A LOS DEMÁS PARA QUE ENCUENTREN SU VOZ 135

roles. La principal diferencia radica en las palabras que utilizan, pe­ro puede verse que, en esencia, el significado es el mismo.

Se encuentra otra validación de este modelo de liderazgo en un es­tudio de cinco años de duración, publicado recientemente, que fue di­rigido por Nitin Nohria, William Joyce y Bruce Robertson (véase «What really works», Harvard Business Review, julio de 2003). En lo que denominan proyecto Evergreen, «examinaron más de 200 prácti­cas de administración muy arraigadas durante el período de diez años en que estuvieron trabajando para 160 empresas». Esta investigación les permitió distinguir las prácticas de administración que realmente tenían resultados superiores. Su fascinante conclusión es que, sin ex­cepciones, las empresas que superaban a sus iguales en el sector des­tacaban en cuatro prácticas de administración primarias:

  1. Estrategia: concebir y mantener una estrategia claramente es­
    tablecida y centrada.

  2. Ejecución: desarrollar y mantener una impecable ejecución de
    las operaciones.

  3. Cultura: desarrollar y mantener una cultura orientada hacia
    los resultados.

  4. Estructura: construir y mantener una organización rápida, fle­
    xible y uniforme.



Figura 6 9

El proyecto Evergreen llegó a la conclusión de que estas empresas ambién adoptaban dos de cuatro prácticas secundarias: talento, inno-vación, liderazgo y fusiones y adquisiciones. Pero pensemos en las

136 - EL 8° HÁBITO

cuatro primeras prácticas de administración primarias que identifica­ron. ¿Acaso estas prácticas que permiten a las empresas superar de forma espectacular a sus competidores no son, en esencia, otro modo de describir los cuatro roles del liderazgo? Una vez más, palabras dis­tintas para idénticos principios subyacentes.

La importancia de la secuencia: una metáfora deportiva

Estos cuatro roles también son muy interdependientes. En cierto sentido, son consecutivos; aunque, en otro sentido, son simultáneos. Y ambos sentidos son correctos. Son consecutivos porque la confiabili-dad debe infundir confianza antes de pasar a otros roles que liberen el potencial humano. Son simultáneos en el sentido de que, una vez se ha establecido la cultura basada en este liderazgo, debe prestarse una constante atención a los cuatro procesos, los cuatro roles.

Me gustaría ilustrar la importancia de la secuencia en estos cua­tro roles estableciendo una comparación con el deporte profesional. En este ámbito, al igual que sucede en el mundo empresarial, existe una feroz competencia. Cuando un jugador sale a un campo de en­trenamiento en baja forma —sin fuerza muscular y resistencia car­diovascular—, sencillamente es incapaz de desarrollar las habilida­des que se esperan de él. Y si no puede desarrollarlas, es imposible que se convierta en un miembro útil de un equipo y forme parte de un sistema ganador.

En otras palabras el desarrollo muscular precede al desarrollo de las habilidades y el desarrollo de las habilidades precede al desarrollo del equipo y del sistema. El cuerpo es un sistema natural y está go­bernado por leyes naturales. La metáfora deportiva constituye una imagen muy adecuada y con mucha fuerza, que podemos relacionar con el ámbito más amplio de aumentar la capacidad y encontrar una voz propia. El desarrollo personal precede el establecimiento de rela­ciones de confianza y las relaciones de confianza son un requisito previo absoluto para desarrollar una organización caracterizada por el trabajo en equipo, la cooperación y la contribución a la comunidad más amplia.

Por ejemplo, pongamos que una persona es incapaz hasta de cum­plir las promesas que se ha hecho a sí misma: su vida es voluble, un tanto excéntrica y depende del humor que tenga. ¿Existe algún modo de entablar relaciones de confianza, saludables, con los demás? La respuesta resulta obvia. Y si hubiera falta de confianza en sus relacio­nes con los demás, ¿contaría con una base para una familia o una or-

INSPIRAR A LOS DEMÁS PARA QUE ENCUENTREN SU VOZ 137

ganización de equipo que realizara aportaciones importantes? Una vez más, la respuesta resulta obvia: no.

Igual que un niño no puede correr antes que andar, ni andar antes que gatear; igual que no se puede hacer cálculo sin comprender el ál­gebra y no se puede hacer álgebra sin comprender las matemáticas básicas, algunas cosas forzosamente vienen antes que otras. Una vez que se entienda la importancia de esta secuencia, se verá por qué, aunque las dos sean interdependientes, resulta fundamental pagar primero las consecuencias de esforzarse por encontrar una voz propia en un nivel personal antes de intentar siquiera desarrollar las habilida­des que permiten entablar relaciones con una elevada dosis de con­fianza y solucionar problemas de forma creativa. El esfuerzo sinérgi-co que suponen las relaciones con elevada dosis de confianza se convierte, entonces, en los cimientos para crear un equipo u organi­zación de personas que colaboran; equipos que van a la par en cuan­to a objetivos y valores, y están dispuestos a desempeñar su papel en este contexto. Finalmente, los individuos, equipos y organizaciones son capaces de ampliar su influencia sirviendo y satisfaciendo las ne­cesidades de quienes son responsables. Poner el servicio por encima de uno mismo confiere sentido a los tres niveles y nos conduce a la era de la sabiduría, la quinta era de la civilización.

Tal vez el mejor modo de ilustrar la enorme importancia y fuerza de esta secuencia sería compartir la experiencia que suelo transmitir al público que asiste a mis sesiones de formación. Invito a un hombre con aspecto muy raerte y saludable a salir al estrado y realizar veinte flexiones con la espalda recta. Si realmente es fuerte y tiene práctica, lo hace con bastante facilidad. Pero muy pocos pueden; muchos de los que parecen fuertes y saludables no pasan de cinco o seis.

Utilizando esta analogía física, me atrevo a afirmar que, hasta que no se pueda hacer veinte flexiones emocionales a nivel personal, no se tiene ni capacidad ni libertad para hacer las treinta flexiones emocio­nales necesarias para satisfacer los retos y demandas de las relacio­nes. Y hasta que no puedan hacer las cincuenta flexiones en un nivel tanto personal como relacional, es imposible formar un equipo y en­gendrar una cultura organizativa con confianza y resultados elevados.

A continuación, teniendo esta secuencia en mente, pasamos del desarrollo del carácter implicado en la búsqueda de una voz propia al desarrollo de habilidades y al desarrollo de equipos y sistemas necesa-rios para inspirar a los demás para que encuentren su voz propia en las organizaciones.
138 EL 8" HÁBITO

Enfoque y ejecución: un resumen para el resto del libro

Como muestra el nuevo esquema ampliado de las páginas 140 y 141, los cuatro roles también representan el camino superior que permite «inspirar a los demás para que encuentren su voz» y lograr la grandeza organizacional, mientras que los cuatro problemas orga­nizativos crónicos representan el camino inferior para impedir que los demás encuentren su voz, lo que tiene como resultado el encorse-tamiento y la mediocridad.

El proceso de inspirar a los demás para que encuentren su voz pue­de sintetizarse en dos palabras: ENFOQUE y EJECUCIÓN. El enfoque encarna los roles de modelar y encontrar caminos; la ejecución, los roles de alineamiento y facultamiento. En el resto del libro, el lector apren­derá a convertir en HÁBITO el hecho de inspirar a los demás para que encuentren una voz propia desarrollando la ACTITUD, la HABILIDAD y el CONOCIMIENTO de los siguientes principios:

ENFOQUE: modelar y encontrar caminos

  1. La voz de la influencia. Ser un modelo implica encontrar pri­
    mero una voz propia (Primera parte) para optar, después, por
    la ACTITUD de iniciativa; ser lo que denomino un «pequeño ti­
    món» o tomar la iniciativa para ampliar la propia influencia ca­
    da vez que se presenta la oportunidad (capítulo 7).

  2. La voz de la confiabilidad. Modelar carácter y competencia
    sienta las bases de la confianza en todas las relaciones y orga­
    nizaciones. Es imposible que haya confianza sin confiabilidad.
    El CONOCIMIENTO de este principio y de los principios sub­
    yacentes a los roles de búsqueda de caminos, alineamiento y
    facultamiento abren las puertas a la influencia (capítulo 8).

3. La voz y la rapidez de la confianza. Modelar también implica
desarrollar sólidas HABILIDADES para las relaciones que in­
fundan confianza (capítulo 9) y combinar voces, idear solu­
ciones que constituyan una tercera alternativa para superar los
retos y diferencias con los demás (capítulo 10).

4. Una voz. Encontrar caminos implica crear con los demás una
visión común de las máximas prioridades y de los valores por
medio de los cuales se logran dichas prioridades (capítulo 1 !)•
INSPIRAR A LOS DEMÁS PARA QUE ENCUENTREN SU VOZ 139 0ECUCIÓN: alineamiento y facultamiento

  1. La voz de la ejecución. Alinear objetivos y capacitar sistemas
    para lograr resultados (capítulo 12).

  2. La voz del facultamiento. Liberar la pasión y el talento, des­
    pejar el camino y, después, retirarse (capítulo 13). El faculta-
    miento es la clave de un equipo y constituye el fruto culminan­
    te de los cuatro roles del liderazgo.
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