Y competencia 169






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Definición del liderazgo

Expresándolo de forma sencilla, en su nivel más elemental y prác­tico, el liderazgo consiste en transmitir a las personas su valía de un mo­do tan claro que éstas acaben viéndola en sí mismas. Piense en esta de­finición. ¿Acaso no es ésta la esencia de la clase de liderazgo que influye y perdura realmente? Transmitir la valía y el potencial de las personas de una manera tan clara, convincente y coherente que real­mente éstas lleguen a verlos en su interior pondrá en marcha el pro­ceso de ver, hacer y transformarse.

El liderazgo consiste en transmitir a las personas su valía de un modo tan claro que éstas acaben viéndola en sí mismas.

¡Menuda manera de pensar y definir el insustituible papel de los abuelosl El papel más esencial de los abuelos es transmitir, de cuantas maneras sea posible, la valía y el potencial de sus hijos, nietos y bis­nietos de un modo tan claro que éstos se lo crean realmente y actúen con arreglo a esa creencia. Si este espíritu inundara nuestra cultura y sociedad, tendría unas consecuencias magníficas e infinitas, difíciles de concebir, en la civilización del mundo.

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Pasemos ahora a explorar a fondo el que tal vez sea —junto con las relaciones— el medio más habitual y continuo de transmitir a la crente su valía y potencial: la organización.

DEFINICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Al pasar ahora a la segunda parte del octavo hábito —«Inspirar a los demás para que encuentren su voz»—, entramos en el ámbito del liderazgo. Una vez más, no se trata de liderazgo en tanto que cargo oficial, sino el liderazgo en tanto que elección de un modo de tratar a las personas que les transmita su valía y potencial de tal manera que lleguen a verlo en sí mismas. Centrándonos en este tipo de lide­razgo en la organización, me gustaría destacar cuatro puntos senci­llos:

  1. En el nivel más elemental, una organización no es ni más ni
    menos que una relación con un objetivo (su voz) Ese objetivo
    está encaminado a satisfacer las necesidades de una o más per­
    sonas o interesados. La organización más sencilla serían dos
    personas que comparten un objetivo, como sucede en una sen­
    cilla asociación empresarial o un matrimonio.

  2. Casi todas las personas pertenecen a algún tipo de organiza­
    ción.

  3. Gran parte del trabajo del mundo se realiza en organizaciones
    y se canaliza a través de ellas.

  4. El mayor reto dentro de las organizaciones, incluidas las fami­
    lias, es crearlas y dirigirlas de un modo que permita a cada uno
    percibir en su interior su valía y potencial innatos para alcan­
    zar la grandeza y aportar sus talentos únicos y su pasión —en
    otras palabras: su voz propia— para alcanzar el objetivo y las
    prioridades más importantes de un modo organizado con arre­
    glo a unos principios. Podríamos denominar esto el reto del li­
    derazgo.

En resumen, una organización está constituida por individuos que mantienen una relación y comparten un objetivo. Por lo tanto, es posi­ble ver de qué manera afecta esta aplicación organizativa a cada uno de nosotros.

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EL 8° HÁBITO

¿Administración y/o liderazgo?

En los últimos años se han publicado, en sentido literal, cientos de libros y miles de artículos sobre la cuestión del liderazgo; una cir­cunstancia reveladora de la vital importancia que reviste el tema. El li­derazgo es, realmente, el arte de posibilitar. El objetivo de la escuela es educar a los niños, pero con un liderazgo deficiente se obtiene una educación deficiente. El objetivo de la medicina es ayudar a la gente a curarse, pero con un liderazgo deficiente se obtiene una medicina de­ficiente. Podríamos aportar inacabables ejemplos para demostrar que el liderazgo constituye la más elevada de las artes, simplemente por­que posibilita que funcionen las demás artes y profesiones. Esto es es­pecialmente cierto en el caso de la familia.

Me he pasado la vida estudiando, enseñando y escribiendo tanto sobre el liderazgo como sobre la administración. De hecho, como par­te de la preparación necesaria para redactar este libro, emprendí un repaso de la bibliografía sobre teorías del liderazgo en el siglo xx. Lo he incluido al final de la obra como «Apéndice 2: Repaso bibliográfi­co a las teorías del liderazgo» (véase la pág. 391).

Como parte de este repaso, he recopilado afirmaciones de autores punteros que describen las diferencias entre liderazgo y administra­ción. Incluyo aquí una pequeña muestra (Tabla 2), aunque la lista

Liderazgo

Administración


«Los líderes son personas que hacen las cosas correctas.»

«Los administradores son personas que hacen las cosas bien.»

WARREN BENNIS

«El liderazgo tiene que ver con enfrentarse al cambio.»

«La administración tiene que ver con enfrentarse a la complejidad.»


«El liderazgo transmite una sensación cinética, un sentido del movimiento [...]»

La administración tiene que ver con "manejar" cosas, mantener el control; tiene que ver con la organización y el control.»

KOUZESYPOSNER

«[...] Los líderes se preocupan por «Los administradores se preocupan el sentido que tienen las cosas por cómo se hacen las cosas » para la gente.»

ABRAHAM ZALEZNIK

«Los líderes son los arquitectos

Los administradores son los constructores.»

JOHN MARIOTTI

«El liderazgo se centra en crear una visión común [...]»

La administración es el diseño del trabajo [...], tiene que ver con el control [...]»

GEORGE WEATHERSBY

Tabla 2

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completa puede encontrarse al final del libro, en el Apéndice 3 («Afir­maciones representativas sobre liderazgo y administración», véase la

pág. 401).

Este repaso a la literatura me ha reafirmado en la creencia de que tanto la administración como el liderazgo resultan fundamentales; que cualquiera de las dos habilidades resulta insuficiente sin la otra. En algunos momentos de mi vida he caído en la trampa de hacer un excesivo hincapié en el liderazgo y descuidar la importancia de la ad­ministración. Estoy seguro de que esto se debe a que para mí es muy evidente que muchas organizaciones, familias incluidas, son objeto de una excesiva administración, cuando lo que necesitan desesperada­mente es algo más de liderazgo. Este desequilibrio ha constituido una importante motivación en mi vida profesional y me ha conducido a centrarme en los principios del liderazgo. No obstante, me han recor­dado con mucha intensidad el papel fundamental que desempeña la administración.

Aprendí (con mucho dolor) que no puedes «liderar» cosas. De hecho, no resultó verdaderamente provechoso hasta que cedí la administra­ción de mi empresa a mi hijo, Stephen, y a un equipo de personas con puntos fuertes que compensaban mis debilidades. No puedes liderar existencias, ni flujos de caja, ni costes. Tienes que administrarlos. ¿Por qué? Porque las cosas no tienen capacidad ni libertad de elegir; sólo la tienen las personas. De manera que se lidera (se faculta) a personas; las cosas se administran y se controlan. Aquí tenemos una lista del tipo de cosas que necesitan ser administradas (véase la figura 6.1):

¿QUÉ COSAS NECESITAN SER ADMINISTRADAS (CONTROLADAS)?

COSAS SIN LIBERTAD

DE ELEGIR

Dinero

Estructuras Recursos físicos

Costes

Sistemas Instalaciones

Información

Procesos Instrumentos

Tiempo

Existencias

AVECES...




Las «personas» optan por ser administradas bajo su propio liderazgo (muchos profesionales y otros fabricantes).

Figura 6.1

120 EL 8" HÁBITO

Este repaso de la bibliografía también me ha recordado la profun­da influencia que han tenido en mí muchos de esos grandes sabios y profesores durante todos estos años. A ellos debo mi reconocimiento. Mis experiencias y la docencia impartida también me llevan a con­cluir que la clave para entender el comportamiento organizativo no es estudiar el comportamiento organizativo en sí. Y es que, una vez se han entendido los elementos fundamentales de la naturaleza humana, se tiene la llave para abrir el potencial que existe en el interior de las personas y las organizaciones. Precisamente por esta razón el para­digma de la persona completa —simbolizado por cuerpo, mente, co­razón y espíritu— resulta sumamente pertinente para entender las or­ganizaciones, además de a los individuos. En un sentido muy estricto, no existe tal comportamiento organizativo. Únicamente hay compor­tamiento individual colectivizado en organizaciones.

«¿Y qué?», tal vez se pregunte el lector. ¿Qué tiene que ver toda es­ta teoría con los retos a los que me enfrento un día sí y otro también? ¿Por qué es tan necesario comprender las organizaciones para com­prender mejor y resolver mis problemas?

La sencilla, casi obvia, respuesta, es que mantienen una estrecha interrelación. Todos vivimos y trabajamos en una organización u otra, incluyendo aquí a la familia. Necesitamos contexto para comprender­nos a nosotros mismos.

Como se ha mencionado antes, todas las organizaciones, incluso las mejores, están totalmente repletas de problemas. He trabajado con miles. Incluso las organizaciones que más admiro pasan apuros hasta cierto punto. Y lo interesante es que muchos problemas son casi los mismos. Es cierto que hay personalidades y circunstancias únicas re­lacionadas con los problemas, pero cuando se reducen a lo esencial, en lo más profundo, muchos problemas tienen raíces comunes. Peter Drucker lo expresó con estas palabras:

Por supuesto, existen diferencias en la administración de las distintas organizaciones; después de todo, las misiones definen la estrategia y la es­trategia define la estructura. Pero, sorprendentemente, las diferencias existentes entre administrar una cadena de comercios minoristas y una diócesis católica son menores de lo que advierten los ejecutivos minoris­tas y los obispos. Las diferencias estriban, principalmente, en la aplica­ción y no tanto en los principios. Por ejemplo, los ejecutivos de todas esas organizaciones pasan casi la misma cantidad de tiempo ocupándose de problemas de la gente y los problemas de la gente casi siempre son los mismos.

Ya se esté administrando una empresa de programas informáticos, un hospital, un banco o una organización escultista, las diferencias sólo

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son aplicables a aproximadamente un 10 % del trabajo. Este 10 % viene determinado por la misión específica de la organización, su cultura espe­cífica, su historia específica y su vocabulario específico. El resto es prác­ticamente intercambiable.1

Mi objetivo en la segunda parte de este libro, «Inspirar a los de­más para que encuentren su voz», es ayudar al lector a descubrir có­mo, trabajando y esforzándose por resolver sus problemas y retos per­sonales, es posible incrementar enormemente su influencia y la influencia de su organización, ya sea en un equipo, departamento, di­visión o en toda la organización, familia incluida.

Empecemos examinando primero la naturaleza dual de los pro­blemas a los que nos enfrentamos. Antes de hacerlo, invito al lector a que se prepare mentalmente para encontrar la energía que exige abar­car plenamente nuestros complejos desafíos organizativos. Yo lo hago con dos citas. La primera es, una vez más, la observación de Albert Einstein: «Los problemas significativos que afrontamos no pueden so­lucionarse en el mismo nivel de pensamiento en el que estábamos cuando los creamos». Usted ha recibido un nuevo paradigma de la na­turaleza humana, el paradigma de la persona completa: cuerpo, men­te, corazón y espíritu. Habrá advertido que supone una enorme dife­rencia con respecto al paradigma de control de la «cosa», propio de la era industrial en que vivimos. Necesitará esta visión de «la persona completa» para comprender y resolver los problemas a los que se en­frenta en su organización.

La segunda cita es de Oliver Wendell Holmes, que dijo: «Me im­porta un bledo la simplicidad en el lado cercano de la complejidad; pero daría mi brazo derecho por la simplicidad en el lado lejano de la complejidad». Lo que significa es que los desafíos importantes no pueden resolverse con programas del mes pequeños y simplistas a modo de remedios rápidos, ni con fórmulas y eslóganes que infundan ánimo a nuestra psique. Debemos ganamos la comprensión de la na­turaleza y la raíz de los problemas a los que nos enfrentamos en las or­ganizaciones y, de igual modo, ganarnos el conocimiento de los prin­cipios que gobiernan las soluciones incorporando a nuestro carácter el nuevo conjunto de actitudes y habilidades que representan. Esto exigirá realizar un verdadero esfuerzo, pero prometo al lector que, si Persevera, conseguirá una combinación profundamente sencilla y cla­ra de CONOCIMIENTO, ACTITUD y HABILIDAD —los tres elemen-tos del HÁBITO—, que le situará a la altura de los nuevos retos del nuevo mundo. Habrá desarrollado el octavo hábito que libera el po­tencial humano.

122 EL 8° HÁBITO

Cambios globales y sísmicos

Ahora que pasamos a buscar un conocimiento más profundo del reto organizativo, invito al lector a considerar siete cambios sísmicos que caracterizan la nueva era del trabajador del conocimiento. En ellos se encuentra el contexto del actual mundo laboral y de los desa­fíos personales.

  • La globalización de los mercados y las tecnologías: Las nuevas
    tecnologías están convirtiendo muchos mercados locales, regio­
    nales y nacionales en mercados globales sin fronteras.

  • La aparición de la conectividad universal: En el libro Volando en
    pedacitos: cómo se transforma la estrategia de negocios en la nue­
    va economía de la información, Evans y Wurster afirman: «Los
    canales de comunicación integrados, limitados y de marca que
    unen a las personas o las empresas se han quedado obsoletos
    casi de la noche a la mañana. Y, con ellos, las propias estructu­
    ras empresariales que crearon o explotaron esos canales tam­
    bién se han quedado obsoletas. En definitiva, el pegamento que
    tradicionalmente ha mantenido unidas todas nuestras activida­
    des económicas se está derritiendo rápidamente al calor de la
    conectividad universal. Y esto separará el flujo de información
    del flujo de cosas por primera vez en la historia» .2

  • La democratización de la información y de las expectativas: Nadie
    controla Internet, circunstancia que supone un cambio radical
    de proporciones globales. Por primera vez en la historia, la voz
    pura del espíritu humano se oye en millones de conversaciones
    inéditas, libre de las trabas que suponen las fronteras. La infor­
    mación a tiempo real impulsa las expectativas y la voluntad so­
    cial y éstas, a su vez, impulsan en última instancia la voluntad
    política que afecta a todas las personas.

  • Un crecimiento exponencial de la competencia: Internet y las tec­
    nologías vía satélite convierten en un posible competidor a cual­
    quiera que esté conectado. Las organizaciones deben desarro­
    llar constantemente mejores métodos para poder competir con
    precios más bajos en mano de obra, precios más bajos en mate­
    riales, una innovación más rápida, mayor eficacia y mayor cali­
    dad. Las fuerzas de la libre empresa y la competencia están au­
    mentando la calidad, reduciendo los costes e imprimiendo una
    mayor velocidad y flexibilidad para realizar el trabajo por el que
    nos ha contratado el cliente. Nadie puede permitirse hacer sim­
    plemente una comparación de prácticas empresariales (bench-


INSPIRAR A LOS DEMÁS PARA QUE ENCUENTREN SU VOZ 123

marking) con los competidores, ni siquiera de una supuesta gran­deza; hay que medirse a «nivel mundial».

El desplazamiento de la creación de riqueza desde el capital finan­ciero hasta el capital social e intelectual: El movimiento de crea­ción de riqueza se ha desplazado desde el dinero hasta las per­sonas; desde el capital financiero hasta el concepto sumario de capital humano (tanto intelectual como social), que incluye to­das las dimensiones. Más de dos tercios del valor añadido a los productos actuales procede de trabajo vinculado con el conoci­miento; hace veinte años era menos de un tercio. Libre intervención: Las personas cada vez están más informadas y, más que nunca, son conscientes de las posibilidades y alter­nativas. El mercado laboral se está convirtiendo en un mercado de agentes libres y las personas cada vez son más conscientes de las opciones. Los trabajadores del conocimiento resistirán los esfuerzos de la dirección para catalogarlos y pondrán cada vez más empeño en etiquetarse ellos mismos.

Turbulencias permanentes: Vivimos en un entorno constante­mente revuelto y cambiante. Cuando hay turbulencias, todas y cada una de las personas deben poseer algo en el interior que guíe sus decisiones. Deben comprender de forma independien­te el objetivo y los principios rectores del equipo o la organiza­ción. Si intenta dirigirlos, ni siquiera le oirán. Sencillamente, el ruido, el fragor, la inmediatez y la urgencia de todos los desafíos dinámicos a los que se enfrentan serán demasiado grandes.
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