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   Título original: The 8th Habit. From Effectiveness to Greatness Publicado originalmente en inglés, en 2004, por Free Press, a División of Simón & Shuster, Inc., Nueva York Traducción de Gemma Andújar, Beatriz Bueno, Genis Sánchez Barberán y Lucas Vermal Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos. © 2004 by FranklinCovey Company © 2005 de la traducción, Gemma Andújar, Beatriz Bueno, Genis S. Barberán y Lucas Vermal D.R. © de todas las ediciones en castellano, Ediciones Paidós Ibérica, S.A. Mariano Cubí 92 08021, Barcelona D.R. © de esta edición, Editorial Paidós Mexicana, S.A. Rubén Darío 118 Col. Moderna 03510, México, D.F. Tel: 5579-5113 Fax: 5590-4361 Página web: www.paidos.com ISBN: 968-853-595-8 . Impreso en México - Printed in México A los humildes, los valientes y los «grandes» que nos enseñan que el liderazgo no es una posición, sino una elección SUMARIO Agradecimientos 11
Primera parte ENCONTRAR UNA VOZ PROPIA 4. Descubrir nuestra voz: dones de nacimiento no descubiertos 55 5. Expresar nuestra voz: visión, disciplina, pasión y conciencia 81 Segunda parte INSPIRAR A LOS DEMÁS PARA QUE ENCUENTREN SU VOZ 6. Inspirar a los demás para que encuentren su voz: el reto del liderazgo 115 ENFOQUE: MODELAR Y ENCONTRAR CAMINOS
y competencia 169 9. La voz y la rapidez de la confianza 185
y unos valores compartidos 241 10 EL 8° HÁBITO EJECUCIÓN: ALINEAR Y FACULTAR 12. La voz y la disciplina de ejecución: alineamiento de objetivos y sistemas para lograr resultados 261 13. La voz facultativa: transmitir pasión y talento 279 LA ERA DE LA SABIDURÍA
a los demás 327 Las veinte preguntas más frecuentes 355 APÉNDICES Apéndice 1. El desarrollo de las cuatro inteligencias/ capacidades: una guía práctica para la acción ... 367 Apéndice 2. Repaso bibliográfico a las teorías del liderazgo .. 391 Apéndice 3. Afirmaciones representativas sobre liderazgo y administración 401 Apéndice 4. El alto precio de la desconfianza 407 Apéndice 5. Implementar las cuatro disciplinas de ejecución . 411 Apéndice 6. Resultados del xQ 413 Apéndice 7. Otra vez Max & Max 419 Apéndice 8. El método FranklinCovey 425 Notas 429 índice analítico y de nombres 437 Sobre FranklinCovey 459 Sobre el autor 461 El reto del 82 hábito (cuestionario) 462 Relación de los Centros de Liderazgo Covey 465 AGRADECIMIENTOS Una de las lecciones más importantes que he aprendido en mi vida es ésta: si queremos aportar algo nuevo debemos prepararnos de una manera totalmente nueva. Aunque todos los proyectos importantes de escribir que he emprendido hasta ahora han confirmado este principio, es muy fácil olvidarlo. Empecé a trabajar en este libro hace cinco años, pensando que podría basarme en toda una vida de estudio, de enseñanza y de consultoría en el campo del liderazgo y que podría terminarlo en unos cuantos meses. Tras más de un año de enseñar el material y de escribir, mi equipo y yo acabamos un primer borrador llenos de entusiasmo: finalmente, lo habíamos conseguido. Fue entonces cuando experimentamos lo que los excursionistas suelen descubrir cuando suben a una montaña: no habíamos llegado a la cumbre, sólo estábamos al final de la primera cuesta. Desde esta nueva atalaya de ideas alcanzadas con esfuerzo pudimos divisar cosas que nunca habíamos visto y que sólo se podían ver desde aquel alto. Así pues, fijamos nuestra mirada en la «verdadera» montaña e iniciamos una nueva ascensión. Pasamos por la misma experiencia otra docena de veces, pensando en cada ocasión que por fin habíamos llegado a la «cumbre», convencidos cada vez de que el libro, finalmente, ya estaba «ahí», y recibiendo cada vez una lección de humildad al ver que sólo habíamos llegado a otro nivel crítico de comprensión, que aún nos quedaba otra montaña por delante. Las hazañas más grandes e inspiradoras de la historia del alpinismo no son relatos de éxitos individuales sino del poder extraordinario de un equipo unificado, preparado y con talento en el que cada miembro del equipo está comprometido lealmente y hasta el final con los demás miembros y con su visión común. La mayoría de los equipos de alpinismo que se proponen ascender al Everest nunca llegan a la cima: son muy pocos los que lo consiguen. Por una u otra razón, la mayoría de las personas y de los equipos cuando se ven exigidos hasta el límite por unas condiciones extremas, o bien renuncian a mitad del camino y 12 EL 8° HÁBITO deciden regresar, o se ven obligados a hacerlo. La historia que hay detrás de los cinco años de ascensión que ha costado terminar este libro no es distinta. Sin la determinación, la constancia en el compromiso, la paciencia, el ánimo y las contribuciones sinérgicas del equipo extraordinario que me ha ayudado en este proyecto, este libro no sólo no habría llegado a ser lo que es, sino que ¡nunca habría visto la luz del día! Así pues, deseo expresar con la mayor gratitud mi reconocimiento a las siguientes personas por sus contribuciones:
AGRADECIMIENTOS 13 A Brad Anderson, Bruce Neibaur, Micah Merrill y muchos otros colegas de talento que, en estos años, han sido la energía creativa que se encuentra tras las premiadas películas que se mencionan en este libro. A Greg Link por su talento y su visión de futuro en el campo del marketing y por su constante compromiso con nuestra misión. A mi hijo Stephen por enseñarme tantas cosas sobre la confianza con su ejemplo personal y profundizando en sus fundamentos teóricos y prácticos. A mi encantadora agente literaria, Jan Miller, y a su socia, Shannon Miser-Marven, por tantos años de excelente servicio y apoyo. A Bob Asahina, mi editor de tantos años, por volver a ayudarme a recordar que debo salir de mi propia mente y empezar siempre por el lugar donde se encuentra el lector. A nuestros apreciados socios editoriales de Simón & Schuster —sobre todo Carolyn Reidy, Martha Levin, Suzanne Donahue y Dominick Anfuso— por su constancia durante un prolongado proceso de «alumbramiento», que ha incluido más de un «parto falso» de entrenamiento en el camino hasta la cumbre. A mi querida esposa Sandra, a mis hijos y a mis nietos que, aunque llevados casi hasta la desesperación por este interminable proyecto, han optado por sonreír y darme aliento en lugar de retorcerme el pescuezo. Gracias también a mi amado abuelo, Stephen L. Richards; a mis nobles padres, Stephen G. y Louise Richards Covey; y a mis queridos hermanos Irene, Helen Jean, Marilyn y John, que desde mi infancia hasta el día de hoy tanto han influido en la persona que he llegado a ser. Al Dios y Padre de todos nosotros, por Su plan de felicidad para todos Sus hijos. 1 EL DOLOR Oigamos las voces: «Estoy atascado, anquilosado.» «Esto no es vida. Estoy quemado, agotado.» «Nadie me valora ni me aprecia de verdad. Mi jefe no tiene ni la menor idea de lo que soy capaz de hacer.» «No me siento especialmente necesario —ni en el trabajo, ni para mis hijos adolescentes y mayores, ni para mis vecinos o mi comunidad, ni para mi cónyuge— salvo para pagar las facturas.» «Me siento frustrado y desanimado.» «No gano bastante para llegar a fin de mes. Me veo incapaz de salir adelante.» «Será que no tengo lo que hay que tener.» «No puedo cambiar las cosas.» «Me siento vacío. La vida no tiene sentido; me falta algo.» «Estoy exasperado. Tengo miedo. No puedo permitirme perder el trabajo. » «Me siento solo.» «Estoy muy estresado. Todo es urgente.» «Controlan cada paso que doy, me siento agobiado.» «Estoy harto de tanta deslealtad y tanta adulación.» «Me aburro y me limito a cumplir. Casi todas mis satisfacciones son ajenas al trabajo.» «Estoy reventado de tanto trabajar. La presión es increíble. No tengo tiempo ni recursos para hacerlo todo.» «Mi cónyuge no me comprende y mis hijos no escuchan ni obedecen: en casa no estoy mejor que en el trabajo.» «Soy incapaz de cambiar nada.» Son las voces de personas en el trabajo y en el hogar, de millones de padres, trabajadores, directivos, profesionales y ejecutivos de todo el mundo que luchan por salir adelante en la nueva realidad. Su dolor es personal y profundo. Puede que el lector se identifique con muchas 16 EL 8° HÁBITO de esas afirmaciones. Como dijo una vez Cari Rogers, «lo más personal es lo más habitual».1 Naturalmente, algunas personas están volcadas en su trabajo y contribuir a él las llena de energía... pero son muy pocas. Cuando me encuentro ante un gran público suelo preguntar: «¿Cuántos de ustedes están de acuerdo en que la inmensa mayoría del personal de su organización posee mucho más talento, inteligencia, capacidad y creatividad de lo que les exige o incluso les permite su trabajo actual?». Una abrumadora mayoría de los asistentes alzan la mano y esto sucede con grupos de todo el mundo. Más o menos el mismo porcentaje de personas reconocen que se encuentran sometidas a una presión inmensa para producir más a cambio de menos. Reflexionemos sobre ello. La gente se enfrenta a la expectativa nueva y cada vez más intensa de producir más a cambio de menos en un mundo extraordinariamente complejo, pero simplemente no se les permite hacer uso de una parte importante de su talento y su inteligencia. En las organizaciones, este dolor se expresa con más claridad y de la manera más práctica en su incapacidad para centrarse en, y ejecutar, sus principales prioridades. Usando lo que llamamos cuestionario xQ (Cociente de Ejecución)/' Harris Interactive, los creadores del Harris Poli, encuestaron hace poco a 23.000 residentes de Estados Unidos que trabajaban a jornada completa en industrias clavel y en áreas funcionales clave.% Veamos algunos de los resultados más sorprendentes:
* Véase en el Apéndice 6, «Resultados del xQ» una exposición más detallada de los resultados del estudio que elaboró Harris Interactive encuestando a 23.000 trabajadores, gerentes y directivos con el cuestionario Las industrias clave incluyen: hostelería, automoción, banca/finanzas, comunicaciones, educación, sanidad, ejército, gobierno/administración pública, comercio minorista, tecnología y telecomunicaciones. Las áreas funcionales clave incluyen: contabilidad, administración/secretaría, publicidad y marketing, ejecutivos comerciales, especialistas informáticos, administración educativa, profesionales de las finanzas, administración pública, profesionales sanitarios y vendedores/representantes. EL DOLOR 17
Por ejemplo, si un equipo de fútbol obtuviera estas mismas puntuaciones sólo cuatro de los once jugadores de campo sabrían cuál es su meta. Sólo a dos de los once les importaría. Sólo dos de los once sabrían en qué posición deben jugar y qué es lo que deben hacer exactamente. Y, salvo dos jugadores, todos estarían compitiendo contra su propio equipo en lugar de enfrentarse al equipo contrario. Estos datos dan que pensar. Concuerdan con mi propia experiencia con personas de organizaciones de todo tipo y de todo el mundo. A pesar de todos nuestros avances en relación con la tecnología, con la innovación de los productos y con los mercados mundiales, la mayoría de las personas no se desarrollan en las organizaciones donde trabajan. No se sienten realizadas ni entusiasmadas. Se sienten frustradas. No saben con claridad hacia dónde se dirige la organización ni cuáles son sus principales prioridades. Se sienten estancadas y enajenadas. Sobre todo, no creen que ellas puedan cambiar mucho las cosas. ¿Podemos imaginar el coste, desde el punto de vista personal y de la organización, de no aprovechar a fondo la pasión, el talento y la inteligencia del personal? ¡Es mucho más elevado que todos los impuestos, intereses y costes laborales juntos! |
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