Sinopsis: El único propósito de este libro es ayudar al lector a que descubra, desarrolle y aproveche esos poderes latentes que no emplea






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títuloSinopsis: El único propósito de este libro es ayudar al lector a que descubra, desarrolle y aproveche esos poderes latentes que no emplea
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fecha de publicación10.04.2017
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Juzgo a la gente por sus principios, no por los míos.

De modo similar, el General Robert E. Lee le habló una vez al presidente de la Confederación, Jefferson Davis, en los términos más elogiosos, sobre cierto oficial bajo su mando. Otro oficial que estaba presente quedó atónito

-General -le dijo-, ¿no sabe que el hombre del que habla con tanta admiración es uno de sus peores enemi­gos, que no pierde ocasión de denigrarlo?

-Sí -respondió el General Lee-. Pero el presidente me pidió mi opinión de él, no la opinión que él tiene de mí.

Pero yo no revelo nada nuevo en este capítulo. Hace diecinueve siglos, Jesucristo dijo: "Ponte rápidamente de acuerdo con tu adversario".

Y 2.200 años antes del nacimiento de Jesucristo, el Rey Akhtoi de Egipto dio a un hijo ciertos consejos muy sagaces, consejos que nos son muy necesarios hoy. "Sé diplomático -le dijo el rey-, te ayudará a obtener tus deseos."

En otras palabras: no hay que discutir con el cliente o con el cónyuge o con el adversario. No le diga que se equivoca, no lo haga enojar; utilice un poco de tacto, de diplomacia.
REGLA 2

Demuestre respeto por las opiniones ajenas. jamás diga a una persona que está equivocada.

3
SI SE EQUIVOCA USTED, ADMÍTALO
A un minuto de marcha de mi casa había un amplio terreno con bosques vírgenes, donde las plantas salvajes florecían en la primavera, donde las ardillas hacían sus hogares y criaban a sus hijos, y donde los matorrales cre­cían hasta tapar a un hombre. Este bosque se llamaba Forest Park, y era un bosque que probablemente no di­firiera mucho en aspecto de lo que era cuando Colón descubrió América. Con frecuencia iba a pasear por este bosque con Rex, mi pequeño bullterrier de Boston. Era un perrito amigable, nada dañino, y como rara vez en­contrábamos a alguien en el parque, lo llevaba sin collar y sin bozal.

Un día encontramos a un policía montado, un hom­bre deseoso de mostrar su autoridad.

-¿Qué es eso de dejar al perro suelto en el parque, sin bozal? -me reprendió-. ¿No sabe que es ilegal? -Sí, lo sé -respondí suavemente-, pero no creí que podría hacer daño aquí.

- ¡No creyó! ¡No creyó! La ley no se interesa un pe­pino por lo que usted cree. Ese perro puede matar a una ardilla o morder a un niño. Por esta vez no le diré nada; pero si vuelvo a encontrar a ese perro sin bozal y sin su collar y correa, lo llevaré ante el juez.

Prometí obedecer.

Y obedecí, unas pocas veces. Pero Rex estaba incó­modo con el bozal; y a mí me dolía ponérselo, de modo que decidí no colocárselo más. Todo marchó bien por un tiempo, pero de pronto tuvimos un tropiezo. Rex y yo corríamos por un sendero, cierta tarde, cuando re­pentinamente vi la majestad de la ley, montada en un ca­ballo alazán. Rex corría adelante, directamente hacia el policía.

-Yo sabía ya que estaba perdido. No esperé que el po­licía empezara a hablar. Le gané. Le dije:

-Agente, me ha sorprendido con las manos en la masa. Soy culpable. No tengo excusas ni disculpas. La semana pasada me advirtió usted que si volvía a traer al perro sin bozal me iba a aplicar una multa.

-Sí, es cierto -respondió el agente con tono muy suave-. Pero yo sé que es una tentación dejar que el pobre perrito corra un poco por aquí, cuando no hay nadie cerca.

-Claro que es una tentación, pero es contrario a la ley.

-Bueno, un perrito tan chico no va a hacer daño a nadie -recordó el agente.

-No, pero puede matar a alguna ardilla -insistí.

-Vamos, creo que usted está extremando las cosas. Escúcheme. Déjelo correr más allá de esa colina, donde yo no pueda verlo... y aquí no ha pasado nada.

Aquel agente de policía, por ser humano, quería sen­tirse importante; cuando yo empecé a condenar mi pro­ceder, la única forma en que él podía satisfacer su deseo de importancia era la de asumir una actitud magnáni­ma.

Pero supongamos que yo hubiera tratado de defender­me ... ¿Ha discutido usted alguna vez con la policía?

En lugar de lanzarme a la batalla contra él, admití desde el principio que la razón estaba de su parte, que yo no la tenía; lo admití rápidamente, abiertamente, y con entusiasmo. Y la cuestión terminó agradablemente: él pasó a ocupar mi parte y yo pasé a ocupar la suya. Si sabemos que de todas maneras se va a demostrar ­nuestro error, ¿no es mucho mejor ganar la delantera y reconocerlo por nuestra cuenta? ¿No es mucho más fácil escuchar la crítica de nuestros labios que la censura de labios ajenos?

Diga usted de sí mismo todas las cosas derogatorias que sabe está pensando la otra persona, o quiere decir, o se propone decir, y dígalas antes de que él haya tenido una oportunidad de formularlas, y le quitará la razón de hablar. Lo probable -una probabilidad de ciento a uno- es que su contendor asuma entonces una actitud generosa, de perdón, y trate de restar importancia al error por usted cometido, exactamente como ocurrió en el episodio del policía montado.

Ferdinand E. Warren, artista comercial, utilizó esta técnica para obtener la buena voluntad de un comprador petulante, irritable.

El Sr. Warren nos narró su experiencia en estos tér­minos:

"Es de suma importancia, al hacer dibujos para fines de publicidad y para los periódicos, ser muy preciso y muy exacto.

"Algunos compradores exigen que sus pedidos sean ejecutados inmediatamente, y en esos casos suelen ocu­rrir algunos ligeros errores. Yo conocí particularmente a uno que se complacía en encontrar hasta los menores defectos. A menudo he salido de su despacho irritado, no por sus críticas sino por sus métodos de ataque. Hace poco entregué un trabajo apresurado a este comprador y poco después me dijo por teléfono que fuera inmedia­tamente a su oficina. Cuando llegué encontré lo que es­peraba y temía. Estaba lleno de hostilidad, encantado de tener una oportunidad de criticarme. Preguntó, acaloradamente, por qué yo había hecho esto y aquello. Vi una oportunidad para aplicar la autocrítica, según lo re­comendado en este curso. Así, pues, le contesté:

"-Señor Fulano, si lo que dice usted es cierto, la cul­pa es mía y no hay excusas por este error. Después de hacer dibujos para usted durante tanto tiempo, ya debía saber estas cosas. Estoy avergonzado por lo que ocurre.

"El comprador empezó a defenderme inmediatamente. "-Sí, es cierto -afirmó-, pero al fin y al cabo no es un error muy grave. Es solamente...

"-Cualquier error -le interrumpí- puede resultar costoso, y todos son irritantes.

"Quiso hablar, pero no lo dejé. Yo estaba a mis an­chas. Por primera vez en la vida me criticaba a mí mismo, y estaba encantado.

"-Debí tener más cuidado -proseguí-. Usted me en­carga mucho trabajo y merece que se le entregue lo me­jor. Así, pues, voy a hacer este dibujo de nuevo.

"- ¡No, no! -protestó-. Ni piense en tomarse toda esa molestia.

"Elogió después mi trabajo, me aseguró que sólo hacía falta una leve modificación, y que mi ligero error no había costado dinero a su firma; que, al fin y al cabo, era una cuestión de detalle, que no valía la pena preo­cuparse.

"Mi prontitud en criticarme le había quitado el ansia de pelear. Terminó por invitarme a almorzar, y antes de separarnos me pagó mi trabajo y me encargó otro."

Hay un cierto grado de satisfacción en tener el valor de admitir los errores propios. No sólo limpia_el aire de culpa y actitud defensiva, sino que a menudo ayuda a resolver el problema creado por el error.
Bruce Harvey, de Albuquerque, Nueva México, había autorizado incorrectamente el pago del salario completo a un empleado que tenía licencia por enfermedad. Cuan­do descubrió su error, llamó al empleado, le explicó la situación y le dijo que para corregir el error tendría que descontar de su siguiente pago el monto completo del exceso pagado antes. El empleado dijo que eso le causa­ría un grave problema financiero, y pidió que los descuentos se hicieran a lo largo de determinado espacio de tiempo. Harvey le explicó que para hacer esto último necesitaba la aprobación de su supervisor.

-Y yo sabía que esto -nos dijo Harvey-, provocaría una explosión por parte de mi jefe. Mientras trataba de decidir cómo manejar esta situación, comprendí que todo el problema había salido de un error mío, y tendría que admitirlo así.

"Entré en la oficina de mi jefe, le dije que había cometido un error, y después le hice un informe comple­to de los hechos. Replicó de modo explosivo que era culpa del departamento de personal. Repetí que la culpa era mía. Volvió a explotar contra el descuido del departamento contable. Una vez más le expliqué que la culpa era toda mía. Culpó a otras dos personas de la oficina. Pero cada vez yo repetía que era culpa mía. Al fin me miró y me dijo: `De acuerdo, es culpa suya. Arré­glelo como mejor le parezca'. El error fue corregido y no hubo problemas para nadie. Me sentí muy satisfe­cho porque pude manejar una situación tensa y tuve el valor de no buscar excusas. Desde entonces mi jefe me respetó más."

Cualquier tonto puede tratar de defender sus errores -y casi todos los tontos lo hacen-, pero está por enci­ma de los demás, y asume un sentimiento de nobleza y exaltación quien admite los propios errores. Por ejem­plo, una de las cosas más bellas que registra la historia de Robert E. Lee es la forma en que se echó toda la culpa por el fracaso de la carga de Pickett en Gettysburg.

La carga de Pickett fue sin duda el ataque más brillante y pintoresco que jamás ha ocurrido en el mundo occidental. El mismo general George E. Pickett era pin­toresco. Usaba tan largos los cabellos que sus rizos casta­ños le tocaban casi los hombros; y, como Napoleón en sus campañas de Italia, escribía ardientes cartas de amor día por día en el campo de batalla. Sus soldados, adictos a él, lo saludaron con vítores aquella trágica tarde de julio en que emprendió la marcha hacia las líneas de la Unión, la gorra requintada sobre la oreja derecha. Le dieron vítores y lo siguieron, hombro contra hombro, fila tras fila, estandartes al viento y bayonetas resplan­decientes al sol. Era un gallardo espectáculo. Osado. Magnífico. Un murmullo de admiración corrió por las líneas de la Unión al avistarlo.

Las tropas de Pickett avanzaron con paso fácil, a tra­vés de huertos y maizales, a través de un prado, y sobre una quebrada. Pero entretanto los cañones del enemigo destrozaban sus filas. Y ellos seguían, decididos, irresis­tibles. De pronto la infantería de la Unión se alzó detrás del muro de piedra en el Cerro del Cementerio, donde se había ocultado, y disparó andanada tras andanada contra las fuerzas indefensas que iban avanzando. La ci­ma del cerro era una llamarada, un matadero, un volcán. En pocos minutos, todos los comandantes de brigada, salvo uno, habían caído, y con ellos estaban en el suelo las cuatro quintas partes de los cinco mil hombres que mandaba Pickett.

El general Lewis A. Armistead, que conducía las tro­pas en el embate final, corrió adelante, saltó sobre el muro de piedra y, agitando la gorra en la punta de la espada, gritó:

-A ellos, muchachos.

Así lo hicieron. Saltaron sobre el muro, hincaron ba­yonetas en los cuerpos enemigos, aplastaron cráneos con sus mosquetes, y clavaron las banderas del Sur en el Ce­rro del Cementerio.

Las banderas flamearon allí por un momento apenas. Pero ese momento, breve como fue, resultó el momento supremo para la Confederación.

La carga de Pickett, brillante, heroica, fue no obstan­te el comienzo del fin. Lee había fracasado. No podía penetrar en el Norte. Y lo sabía. El Sur estaba perdido.

Tan triste, tan atónito quedó Lee, que envió su re­nuncia y pidió a Jefferson Davis, presidente de la Confederación, que designara a "un hombre más joven y más capaz". Si hubiera querido culpar a cualquier otro jefe por el desastroso fracaso de la carga de Pickett, habría encontrado muchas excusas. Algunos de sus comandan­tes divisionarios fallaron. La caballería no llegó a tiempo para apoyar el ataque de la infantería. Esto resultó mal y aquello también.

Pero Lee era demasiado noble para culpar a los demás. Cuando los soldados de Pickett, vencidos, ensangrentados, volvieron trabajosamente a las líneas confe­deradas, Robert E. Lee salió a su encuentro, a solas, y los recibió con una autocrítica que era poco menos que sublime.

-Todo esto -confesó- ha sido por culpa mía. Yo, y solamente yo, he perdido esta batalla.

Pocos generales de la historia han tenido el valor y la fuerza de carácter necesarios para admitir tal cosa. Michael Cheung, instructor de uno de nuestros cur­sos en Hong Kong, nos contó que la cultura china presenta algunos problemas especiales, y dijo que a veces es necesario reconocer que los beneficios de aplicar un principio pueden superar las ventajas de mantener una antigua tradición. Tenía un alumno, un hombre maduro, que hacía muchos años estaba distanciado de su hijo. El padre había sido adicto al opio, pero ahora estaba cura­do. En la tradición china, una persona mayor no puede tomar la iniciativa en un caso como aquél. El padre sentía que le correspondía al hijo dar el primer paso hacia la reconciliación. En una de las primeras clases del curso habló de sus nietos que no conocía, y de lo mucho que deseaba reunirse con su hijo. Los alumnos del curso, todos chinos, comprendieron su conflicto entre su deseo y una antigua tradición. El padre sentía que los jóvenes debían mostrar respeto por sus mayores, y que estaba en lo justo al no ceder a su deseo y esperar a que fuera su hijo quien se acercara a él.

Hacia el fin del curso, el padre volvió a dirigirse a la clase:

-He estado pensando en mi problema -dijo-. Dale Carnegie dice: "Si usted se equivoca, admítalo rápida y enfáticamente". Es demasiado tarde para que yo lo admi­ta rápido, pero puedo hacerlo enfáticamente. Me porté mal con mi hijo. Él tuvo razón en no querer verme y en alejarme de su vida. Puedo perder dignidad al pedirle perdón a una persona más joven, pero fue mi culpa, y es mi responsabilidad admitirlo.

La clase lo aplaudió y le dio todo su apoyo. En la clase siguiente contó que había ido a la casa de su hijo, le había pedido perdón, y ahora había iniciado una nueva relación con su hijo, su nuera y sus nietos a los que al fin había conocido.
Elbert Hubbard fue uno de los autores más originales y que más agitaron a los Estados Unidos, y sus mordaces escritos despertaron a menudo fieros resentimientos. Pero Hubbard, gracias a su rara habilidad para tratar con la gente, convirtió frecuentemente a sus enemigos en amigos.

Por ejemplo, cuando un lector irritado le escribía para decir que no estaba de acuerdo con tal o cual artículo, y terminaba llamando a Hubbard esto y aquello, el escritor solía responder más o menos así:

Ahora que lo pienso bien, yo tampoco estoy muy de acuerdo con ese artículo. No todo lo que escribí ayer me gusta hoy. Me alegro de poder saber lo que opina usted al respecto. Si alguna vez viene por aquí, debe visitarnos, y ya desgranaremos este tema para siempre. A la distancia, con un apretón de manos, soy de usted, muy atentamente.
¿Qué se puede decir a un hombre que nos trata así? Cuando tenemos razón, tratemos pues de atraer, sua­vemente y con tacto, a los demás a nuestra manera de pensar; y cuando nos equivocamos -muy a menudo, por cierto, a poco que seamos honestos con nosotros mismos- admitamos rápidamente y con entusiasmo el error. Esa técnica, no solamente producirá resultados asombrosos, sino que, créase o no, nos hará comprender que criticarse es en esas circunstancias mucho más diver­tido que tratar de defenderse.

Recordemos el viejo proverbio: "Peleando no se con­sigue jamás lo suficiente, pero cediendo se consigue más de lo que se espera".
REGLA 3

Si usted está equivocado, admítalo rápida y enfáticamente.

4
UNA GOTA DE MIEL
Si se irrita usted y dice unas cuantas cosas a otra per­sona, usted descarga sus sentimientos. Pero, ¿y la otra persona? ¿Compartirá acaso ese placer suyo? ¿Le será fácil convenir con usted, al oír sus arranques belicosos, y su actitud hostil?
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