Los círculos de calidad en empresas de manufactura en méxico primitivo reyes aguilar






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2.2 Los Círculos de control de calidad japoneses
Antecedentes de los Círculos de control de calidad en Japón

De acuerdo a Kaouru Ishikawa, en concepto un círculo de calidad es:

"Un grupo pequeño de trabajadores de la misma área de trabajo, que en forma voluntaria, llevan a cabo actividades de mejoramiento de productividad y calidad, como parte integral de la compañía, utilizando metodología de solución de problemas, propiciando el autodesarrollo y la superación personal, así como el desarrollo mutuo, con la participación activa de sus integrantes".231
Los círculos de control de calidad son un método utilizado por las empresas japonesas para enriquecer el conocimiento del trabajo de los empleados, además se consideran como una herramienta importante de comunicación. En muchas empresas japonesas, los círculos de control de calidad apoyan que la dirección de la comunicación sea en ambas direcciones, eruditos tales como Deming, Ishikawa232, y Kume consideran a los círculos de calidad como uno de los componentes principales del enfoque japonés a la gestión de calidad.
En una conferencia internacional sobre círculos de calidad en 1978, Juran se refirió a la eficacia del control de calidad como sigue:

“Durante los últimos 16 años, millones de trabajadores japoneses han participado en mejorar la calidad de las mercancías manufacturadas, y se han logrado millones de tales mejoras. Creo que es justo decir que sin los círculos de calidad, este gran número de mejoras no se hubiera logrado. En otras palabras, los supervisores, jefes y técnicos staff solos, habrían sido inadecuados para la tarea.”233
En 1962, se publica la revista “Gemba to QC”234 (Control de calidad para Supervisores), con el objetivo de transmitir en un lenguaje sencillo y adecuado para los mandos operativos (Jefes, supervisores y capataces) y trabajadores, las herramientas y metodología de detección, análisis y solución de problemas; recomendó la formación de círculos de calidad. Ishikawa llamó la atención de todos sobre la importancia de grupos de trabajadores, desde entonces, el crecimiento de los círculos de calidad ha sido fenomenal (para 1991 había en Japón 125,000 círculos de calidad con 1,132,000 miembros).
Se sugirió que la revista fuese leída y estudiada en equipos, nombrando a dichas actividades de estudio235 círculos de control de calidad (“Quality Control Circles”).
Según Ricardo Hirata del “Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad A.C.236 debido a que los CCC son de naturaleza voluntaria no se generan en forma obligatoria como una consecuencia de lineamientos directivos o gerenciales (acercamiento "Top - Down"), el tiempo que los japoneses invirtieron para definir los principios generales del funcionamiento estandarizado de las actividades de CCC (plasmados en el libro japonés “Koryo”) fue aproximadamente de ocho años ya que se había probado en distintas organizaciones y era necesario validar un lenguaje común que garantizara el cumplimiento de las ideas y principios fundamentales, así como de los objetivos de los CCC en su fase de crecimiento nacional exponencial (y posteriormente a nivel internacional) en los inicios de los años setenta.
Evolución de los CCC en Japón

A continuación se analiza en forma breve, su desarrollo en Japón.237

El General Douglas Mc Arthur, comandante de los Estados Unidos en la ocupación de Japón después de la segunda guerra mundial, se comprometió a lograr el funcionamiento de la economía japonesa lo antes posible. Los recursos naturales de que disponen las islas son muy pocos, por lo que deben importarse y esto junto con la mala reputación del Japón, lo colocaba en seria desventaja, ya que no podía exportar, sin embargo, tenía a su favor la buena actitud de los líderes del gobierno y de la iniciativa privada, que estaban deseosos de ayudar.
Mc Arthur obtuvo los servicios del Dr. Edward W. Deming, para asesorar y apoyar a los japoneses en lograr la mejoría de calidad de sus productos. Deming inició la capacitación en control estadístico del proceso en universidades e industrias, impactando significativamente en el desarrollo de la técnica del control de calidad.
En 1951, la unión japonesa de ingenieros y científicos (JUSE), lo honró creando el premio Deming, que es el premio anual de calidad de más alto honor que una persona o una empresa puede recibir en Japón.
En 1952, durante una conferencia en Syracuse, Nueva York, el Dr. Deming logró que se conocieran el Dr. Juran y el Sr. Konayagi, fundador de JUSE, lo anterior resultó en una invitación al Dr. Juran a ir a Japón a dar conferencias.
En 1954, el Dr. Juran pasó dos meses en Japón dando conferencias sobre la administración por calidad, con muy buenos resultados entre las empresas participantes y su personal, anteriormente el control estadístico del proceso se había difundido sólo a los ingenieros y a las personas de los departamentos de calidad. Con el nuevo enfoque del Dr. Juran, fue posible hacer notar la responsabilidad de la calidad, involucrando a todo el personal de la administración y sindicalizado, lo cual sentó las bases de los círculos de calidad y del concepto de control total de calidad.
El Gobierno japonés estimuló a las industrias a elevar su calidad, permitiendo el uso del símbolo "JIS – Japan Industrial Standards" en los productos de más alta calidad. Adicionalmente el ministerio de industria y comercio internacional ofreció premios por el mismo motivo, además fue organizada la Asociación de Estándares japoneses para promover el control de calidad.
El JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) organizó diferentes tipos de cursos, cada uno dirigido a diferentes niveles de las compañías, para crear una mayor conciencia de calidad.
El inicio de los círculos de calidad del Japón se atribuye a un proyecto iniciado en 1961 por los editores de la revista "Gemba to QC - Control de Calidad para el supervisor", que organizaron un seminario sobre algunos problemas de la supervisión de primera línea.
De este seminario surgieron dos ideas: la primera fue la creación de una revista con los pies en la tierra más cercana al supervisor que las que ya se publicaban, y la segunda idea fue que le hacía falta a los supervisores oportunidades de comentar sus opiniones y sugerencias, los editores de la revista control de calidad, promovieron una mesa redonda con el tema "La responsabilidad de los superiores en el mantenimiento de la calidad", como parte de la conferencia anual de control de calidad en noviembre de 1961 e invitaron a la misma a los supervisores de varias empresas.
El siguiente paso fue la publicación de la revista "El control de calidad y el supervisor".(Gemba to Q.C), el primer número apareció en Julio de 1962, publicándose mensualmente, fue diseñado para promover la educación y el entrenamiento del supervisor de primera línea y en conjunto con lo anterior, se implementaron organizaciones de círculos de calidad, coordinados por supervisores, que serían los principales núcleos de control de calidad dentro de la empresa.
El entrenamiento introducido en Japón por el Dr. Deming y el Dr. Juran se impartió a los más importantes directores de empresas y maestros universitarios, incluyendo al Dr. Kaoru Ishikawa, maestro de Ingeniería en la Universidad de Tokio, él continuó enseñando a todo Japón lo que había aprendido.
Inicialmente la idea de los círculos de calidad fue aceptada por la industria de la transformación, desarrollándose en los setenta una nueva tendencia, las compañías financieras, clínicas, bancos, tiendas departamentales y comercio en general, con un gran número de empleados de oficina, encontraron que los círculos de calidad representan para ellos el mismo beneficio que para el sector industrial, por lo que los introdujeron y han tenido un rápido crecimiento, esta experiencia favorable regresó a la industria, donde es muy común encontrar círculos de calidad de secretarias y personal de oficina. Una cronología detallada se muestra a continuación:
Cronología de las actividades de los Círculos de Control de Calidad238

Abril, 1962: El comité editorial de la revista "Control Estadístico de Calidad" decidió publicar otra revista "Genba-To-QC" (el Control de Calidad y el sitio de trabajo) enfocada al personal de planta o de taller. Se ofreció a un precio muy bajo y en términos claros para interesar a los trabajadores a suscribirse a la revista por su propia cuenta.

En este primer número promovía la formación de los círculos de control de calidad, como un grupo encabezado por el Supervisor y sus subordinados, sugiriendo el uso de la revista como texto.

Mayo, 1962: el primer círculo de control de alidad fue registrado en el corporativo de CCC, pertenecía a la empresa Japan Telephone and Telegraph Corp. denominado "Matsuyama Carrier Equipment Circle".

Noviembre, 1962: el "JUSE" organizó la primera conferencia "Conferencia de Control de Calidad para Supervisores", diseñada para los supervisores de piso en las plantas, fue atendida por 250 personas.

Mayo, 1963: conforme los grupos leían y aplicaban sus conocimientos en su trabajo, les surgió la necesidad de presentar sus experiencias a otros, para atender esta necesidad, se organizó la primera conferencia "Conferencia sobre Círculos de Calidad", en Sendai, al norte de Japón, presentándose 22 casos. Hubo otras conferencias, creciendo el interés del personal, en 1964, en Nagoya se presentaron 92 casos asistiendo 563 personas.

Septiembre de 1964: dado el auge de los CCC se organizaron diferentes Capítulos para los diferentes distritos tales como: Kanto, Tokai, Hokuriku y Kinki.

Abril, 1966: el Dr. J.M. Juran observó las actividades de los Círculos de Control de Calidad.

Junio, 1966: se organizó una conferencia especial sobre CCC en la décima conferencia del EOQC (Organización Europea para el Control de Calidad) en Estocolmo, Suecia.

Febrero, 1967: el JUSE inició un seminario "Curso básico de control de calidad para supervisores"

... Se continuaron organizando Capítulos, conferencias y registro de CCC.

Junio, 1967: los CCC registrados llegaron a 10,000

Mayo, 1969: se organizó la centésima conferencia de CCC en Tokio.

Noviembre, 1970: se publica el texto "Principios Generales de los CCC" en Japonés. o "QC Circle Koryo", plataforma de los grupos de control de calidad.

Septiembre, 1971: los CCC registrados alcanzaron la cifra de 40,000

Octubre, 1971: publicación de "Como operar las actividades de los Círculos de Control de Calidad"

Noviembre, 1971: se organizó la primera conferencia de todo Japón sobre CCC en Tokio.

Enero, 1973: "Genba to QC" cambio a "FQC"

Octubre, 1974: se organizó la conferencia 400 sobre CCC en Matsue.

Julio, 1975: se registró el CCC 70,000. Ya se empiezan a popularizar los CCC en varios países.

... Se continuaron creando Capítulos, organizando conferencias, celebrando aniversarios y convenciones sobre CCC.

Junio, 1979: se registró el CCC número 100,000.

Agosto, 1979: el JUSE inició un seminario "Curso de CCC para oficinistas, y departamentos de ventas y servicio"

Enero, 1980: se organizó la novecientava conferencia sobre CCC en Shikuoka.

-- 1993: se organizó la tres milésima convención nacional de CCC.
Este esfuerzo ha permitido que el número de CCC crezca lentamente, pero en forma estable y sólida hasta popularizarse en la mayoría de las empresas, instituciones y trabajadores en el Japón. Según Ricardo Hirata del “Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad A.C.”, estadísticamente para 1995, el número de CCC registrados en Japón era superior a 393,000 círculos con más de 3,010,000 personas involucradas. Se estima que si se sumaran los "no registrados", en realidad el número equivale a una cantidad cinco veces mayor, es decir, 2,000,000 de equipos.
Desarrollo de los CCC: desde su nacimiento en 1962 las actividades de los CCC se han expandido y diversificado, entre sus expansiones tenemos:239

1) Sub-círculo: originalmente los supervisores actuaron como líderes de los CCC, sin embargo conforme los miembros fueron más capaces, se organizaron en grupos más pequeños o sub-círculos, mejorando la participación; 2) CCC adjunto: conforme los CCC se hacen más competentes por la experiencia, trabajan en problemas que abarcan a otras áreas de trabajo; 3) temas más amplios: conforme los miembros aprenden más técnicas, se incorporan problemas más complejos no limitados a la calidad, como productividad, eficiencia, reducción de costos, etc.; 4) técnicas para solución de problemas: al evolucionar los CCC ahora pueden aplicar métodos más avanzados (por ejemplo Ing. Industrial, análisis de regresión, diseño de experimentos, etc.); 5) participación de los trabajadores: con la experiencia los trabajadores son líderes del CCC.

6) administración voluntaria de CCC: cuando se expanden los CCC en la empresa, los líderes organizan un sistema para administrarlos, Consejo de CCC, grupo de facilitadores de CCC etc.; 7) CCC fuera de la manufactura: cuando ya se tiene experiencia en CCC, éstos ahora se forman en oficinas, ventas, etc.; 8) CCC incluyendo afiliados y contratistas: estos CCC incluyen proveedores, afiliados, etc.9) CCC combinado con el sistema de sugerencias: los CCC dan sugerencias que se toman como del grupo, en adición a las individuales; 10) intercambio de experiencias entre CCC de la misma empresa o de diferentes empresas.
Los propósitos básicos de los CCC son: 1) Contribuir al desarrollo y mejora de la empresa; 2) Respeto a la humanidad y formación de un lugar de trabajo agradable, tratando a la gente como seres humanos; 3) Desarrollar a plenitud las capacidades humanas. 240
El supervisor es el líder del círculo, por lo menos cuando el círculo es de reciente creación. Los miembros son los empleados que voluntariamente deseen participar en las actividades de los círculos. Integrar todos estos es la función del facilitador, quien coordina todos los aspectos operacionales dentro de los círculos.
Operación de los Círculos de Control de Calidad (CCC) Japoneses

Los círculos y la estructura de soporte en conjunto forman la actividad de los CCC, el CCC japonés en su contribución a las aplicaciones de negocios rivaliza con el descubrimiento de la organización informal de los estudios Hawthorne. Es posible que la falta de sofisticación sociológica fue una de la mayores fortalezas de los CCC japoneses, demasiado análisis puede paralizar su actividad como sucedió con el movimiento de calidad de vida en el trabajo (QWL). La falta de interés teórico es simple, los CCC no fueron diseñados de acuerdo a los lineamientos teóricos del comportamiento organizacional, como sucedió con los "Grupos de Trabajo de Escandinavia Semi-Autónomos", basados en la teoría de los sistemas socio-técnicos. Los científicos sociales no se involucraron en las fases tempranas del movimiento de los CCC, en lugar de eso, los CCC fueron desarrollados por ingenieros, evolucionando de una larga serie de pruebas y errores basados en sentido común y experiencia práctica en el taller, con la idea de mejorar los productos japoneses. 241
Tal vez la contribución más significativa a la ciencia de la administración, es el enfoque de la Administración por calidad (TQM o CWQC), que también surge de la ingeniería, muchos de los especialistas líderes tienen una preparación en ingeniería, matemáticas o estadística.242
Actividades de los CCC en Japón

Los CCC son parte de un fenómeno mayor denominado actividad de grupos pequeños (SGA); los CCC están soportados por el movimiento nacional de calidad, el control de calidad en toda la empresa (CWQC) y la organización para la promoción de los CCC interna. 243

Entre los tipos de pequeños grupos de trabajo (SGAs) se tienen:244
1) Un Círculo de control de calidad es un grupo de personas de la misma unidad de trabajo, la participación se basa en el consenso. Un círculo es parte de un esfuerzo mayor, con el propósito de mejorar el trabajo y las condiciones de trabajo de los miembros y puede ser un foro para socialización y recreo.

2) Un equipo es una fuerza de tarea que se enfoca a resolver un problema, tiene una vida igual a la del proyecto.

3) Un grupo de trabajo es un grupo de empleados que dependen unos de otros para lograr metas comunes, definidas por la organización.

4) Según Roelithsberger un grupo informal de trabajo se basa en contactos directos personales entre sus miembros y existe principalmente para proteger los intereses de los miembros y proporcionarles apoyo mutuo.

5) Un comité local del sindicato, es establecido por votación y sirve para proteger los intereses de los miembros.

6) Un círculo se forma con miembros en forma voluntaria, pueden ser de diferentes niveles de la organización extendiéndose más allá de las fronteras de la organización. Su versión Japonesa es el "Habatsu".

7) El Club, está abierto para todos, siempre que califiquen, sean capaces y tengan la voluntad de seguir las reglas establecidas. Por ejemplo un club recreativo.
El control de calidad incluye aspectos del producto, proceso, seguridad, comunicación, y moral que afecta el desempeño y los resultados del taller o área. En Japón el término control de calidad implica una gestión o management de la calidad sistemática basada en los hechos. El término "Kanri" para control, no significa la supervisión coercitiva sino más bien una “administración". La esencia del “Kanri” es el ciclo PHVA (Planear y estandarizar, Hacer o implantar, Verificar y Actuar o tomar acción).
La definición y principios de las actividades de los CCC fueron desarrolladas en el inicio de las actividades de los CCC y el establecimiento de la oficina central de CCC dentro del JUSE en 1962. Estas fueron resumidas por un comité en un texto básico denominado "QC saakuru Koryo" publicado en noviembre de 1970, donde Kaoru Ishikawa estuvo a la cabeza del comité. El Koryo ha influido fuertemente en el movimiento japonés de los CCC y frecuentemente es llamado "la biblia de los CCC".245
El Koryo proporciona 10 características que definen a las actividades de los CCC, agrupadas en estructurales y funcionales.
Las características estructurales son las siguientes:
1) Un CCC es un grupo pequeño de trabajo. que permite la comunicación frente a frente entre sus miembros.

2) Un CCC opera en el mismo taller o área de trabajo. Es este sentido son diferentes a los grupos de proyectos y comités que operan en función de ciertos problemas.

3) Un CCC realiza actividades de CCC.

4) Los CCC operan en una base voluntaria. El término "Jishusei" para voluntad es un comportamiento más allá de los requerimientos formales del rol en el trabajo, y no cae en la línea jurisdiccional del organigrama, significa que la actividad es auto-controlada, dada por motivos internos, y realizada sin supervisión cercana.

5) La actividad de los CCC deben ser parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa. Se espera que esta actividad sea coordinada con otras metas y actividades de calidad y mejora y goce del soporte y reconocimiento de la alta dirección.
Las características funcionales son:

6) Las actividades de CCC deben informar y educar a sus miembros, permitiéndoles un crecimiento y acceso a las oportunidades para autodesarrollo mutuo.

7) Deben utilizarse métodos y técnicas de control de calidad, principalmente usando la estadística en base a datos. Debe evitarse la experiencia y el sentimiento si contradice los datos.

8) El contenido de la actividad debe dirigirse a administrar y mejorar el área de trabajo o taller. No intentar resolver problemas correspondientes a otras áreas externas.

9) Las actividades de CCC deben ser continuas, independientemente de los cambios de personal.

10) Todos deben estar involucrados en la actividad, ya que la participación es total.
El Koryo proporciona tres principios filosóficos de las actividades de CCC que son:246

1) Los CCC contribuyen a la mejora y el desarrollo de la empresa", los empleados hacen contribuciones más allá de los requerimientos formales de su puesto.

2) Los CCC respetan a la humanidad y convierten el área de trabajo en un lugar agradable donde los empleados puedan emplear todas sus capacidades. La gente es tratada con dignidad, como adultos con capacidades emocionales, físicas e intelectuales

3) Despliegue de las habilidades humanas con posibilidades infinitas. Esto refleja "la virtud original" de la creencia Confuciana de la bondad innata del hombre, sostiene que todos en cada posición tienen un potencial escondido, siendo la responsabilidad de maestros y gerentes el crear situaciones donde pueda ser realizada.
Se puede expresar que un gerente tayloriano ve a los operadores sólo con manos, la escuela de relaciones humanas lo equipa con un corazón y los CCC asumen que tiene también una cabeza.
En general, las metas de las actividades de CCC tienen dos aspectos: primero mejorar la calidad de los productos y servicios, en forma adicional reducir costos, entregar a tiempo, y tener un tiempo de ciclo de producto mínimo; segunda, el beneficio de los empleados donde el principal objetivo es la mejora de la motivación, moral, ambiente de trabajo, y habilidades profesionales.
Los escritores del movimiento de CCC Japonés no se refieren a ideas occidentales (McGregor, Maslow, Likert, etc.) acerca de la gerencia participativa, la formulación es típicamente japonesa.
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