Los círculos de calidad en empresas de manufactura en méxico primitivo reyes aguilar






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1.8 Reflexiones y comentarios

A pesar de que el concepto de círculos de control de calidad se desarrolla en Japón, los verdaderos inventores del CCC son los gurús occidentales como Deming, Juran, Feigenbaum y otros, utilizando herramientas de control estadístico del proceso desarrollado por Walter Shewhart en la empresa “Western Electric” de Estados Unidos y las siete Herramientas estadísticas (7H’s)desarrolladas por Kaouru Ishikawa.
La teoría de su operación se fundamenta en la escuela de relaciones humanas y la teoría de grupos desarrollada en Occidente.
Por otra parte, como se ha podido observar, para que los círculos de calidad, tengan éxito es necesario que sean parte de un sistema mayor permanente de Administración por calidad, sin lo cual su existencia es sólo temporal, vacunando a la organización contra un siguiente intento.
Los CCC tiene como propósitos básicos: contribuir al desarrollo y mejora de la empresa a través de pequeños proyectos de mejora con trabajo participativo; respeto a la humanidad a través de crear un lugar y ambiente agradable de trabajo donde el personal no es tratado como máquina, tiene oportunidad de participar en la solución de los problemas de su área y tiene la oportunidad de ser reconocido; desarrollar a plenitud las capacidades humanas, motivando y capacitando al personal para que se eleve el ánimo del grupo y se aliente la habilidad personal.
En conclusión, los CCC japoneses utilizan métodos sistematizados y estandarizados para el desarrollo de pequeños proyectos de mejora en su área de trabajo, la sofistificación depende del nivel de habilidades de sus integrantes. Su actividad es parte de un programa mayor de Control total de calidad o Administración por calidad soportada por la alta dirección. En las empresas japonesas los CCC mejoran la satisfacción de los trabajadores y la calidad en los productos y servicios. Los CCC representan la adaptación creativa de técnicas a las condiciones sociales y culturales de la empresa, creando subculturas de diferentes realidades.
Como se pudo observar en Occidente los CCC fueron inicialmente implantados sin importar las diferencias culturales que se tienen con los japoneses, siempre y cuando se establezca un enfoque al desarrollo del personal, trabajo participativo en equipo y apoyo de la administración en sus proyectos.

CAPITULO 2. LOS SISTEMAS JAPONESES DE GESTIÓN
En este capítulo se analizan los factores principales que han apoyado al éxito de consistente de los japoneses a pesar de condiciones económicas adversas, se analiza su filosofía de dirección, su cultura organizacional, los factores del entorno, sus principales técnicas de manufactura, la influencia del control total de calidad (CWQC) ya tratado en el capítulo 1 inciso 6. Al final se analizan los círculos de control de calidad en el Japón, su introducción, evolución y desarrollo, el sistema de administración y operación de los mismos, que los japoneses han resumido en un manual de CCC denominado “Koryo”. En forma adicional se analizan algunos datos de campo de los CCC japoneses para tener una idea de sus características.
Los análisis anteriores, permitirán conocer la filosofía, administración, sistema de soporte y operación de los CCC japoneses, con objeto de tener una referencia de comparación al analizar las experiencias en la industria de la manufactura en México.

2.1 Factores de éxito

El éxito japonés logrado durante un periodo de alta inflación, altas tasas de desempleo, bajo crecimiento económico, y utilidades reducidas en sus empresas, ha despertado mucho interés en el estilo de su gestión. Después de la segunda guerra mundial, aprendieron las técnicas de la gestión industrial, tales como “el control de la calidad”, y las técnicas de gestión originadas en Estados Unidos.
Adaptaron estas técnicas a su ambiente relativamente diferente, con énfasis en el comportamiento del trabajo humano, según W. Ouchi “el estilo de gestión japonés que ha probado ser la base de su productividad, es en parte un refinamiento de ideas y hallazgos acerca de la motivación y satisfacción que fueron originalmente desarrolladas en Estados Unidos”.205
Hasta antes de la segunda crisis del petróleo en 1979, el enfoque japonés no había llamado la atención de occidente, la importancia de su gestión ha sido demostrada por los niveles de productividad y competitividad internacional logradas, especialmente después de la crisis del petróleo.
Los principales factores que han contribuido al éxito japonés en el logro de alta calidad de productos y los más altos niveles de productividad en el mundo por trabajador, pueden caracterizarse por cuatro principios básicos:

1. Filosofía de dirección: “práctica de dirección participativa y palpable compromiso de la alta dirección”.206

2. Cultura organizacional: “énfasis en la toma de decisiones participativa, comunicación en ambos sentidos, entrenamiento durante toda la vida, etc.”.207

2. Factores ambientales: “relaciones cercanas con el gobierno y los sindicatos “.208

2. Técnicas de manufactura : “(1) Manufactura justo a tiempo, (2) control total de calidad, y (3) círculos de calidad “.209
A continuación se analiza el enfoque japonés de gestión y su efecto en la calidad y en la productividad.
Filosofía de dirección

Parece que los japoneses descubrieron el valor de una verdadera sociedad entre gerentes y empleados, “la dirección japonesa se asegura que el objetivo común de los trabajadores sea el éxito de la empresa., así las empresas japonesas han estado tratando de crear un ambiente en el cual se oriente a todos hacia ese objetivo común “.210
Gestión participativa: se basa en lo siguiente “La dirección japonesa crea un ambiente en el cual los subordinados están siempre interesados en buscar nuevas formas de hacer las cosas”,211 bajo este estilo de dirección, “todos los empleados involucrados son invitados a expresar su opinión sobre cualquier problema. Esta actitud de cooperación refuerza el respeto mutuo y un sentido de pertenencia”.212
Alto compromiso de la dirección: la característica más importante de la práctica de gestión japonesa indudablemente que es el soporte de la alta dirección y su compromiso con la organización. La alta dirección japonesa está bien consciente de los problemas relacionados con la calidad y con la productividad en la organización, de tal forma de tomar acciones rápidas. En forma más importante, la preocupación de la alta dirección por el bienestar de los empleados, es otro aspecto que contribuye al desempeño de la productividad japonesa.
Cultura organizacional
Con relación a su cultura organizacional Lee Sang menciona que:

La cultura organizacional en Japón tiende a promover la creatividad de los empleados para la mejora de la calidad, crea orgullo en la calidad de la mano de obra, y crea confianza entre los empleados y gerentes, en occidente más bien se crea un ambiente que nutre actitudes de adversarios.213
Algunas de las características de las empresas exitosas en Japón de acuerdo a Deal T. son:

No hay organigramas formales; pocas reglas formales, juntas y memorándums; trabajos flexibles; un sistema de autocorrección; mínimos símbolos de Estatus; comunicación en dos direcciones; cuidadosa selección de empleados; y programas sociales y organizacionales bien estructurados..214
Toma de decisiones en consenso: cerca del 90% de las empresas japonesas usan un sistema de toma de decisiones llamado “ringi”; según Peter Drucker,215 Japón es la única nación que ha desarrollado un método estandarizado y sistematizado de toma de decisiones, en la mayoría de los casos las decisiones propuestas son debatidas hasta llegar a un consenso general, y sólo hasta entonces se toma la decisión, este proceso es muy lento. Sin embargo, Drucker señala que se tienen las ventajas siguientes:
1. El enfoque es decidir que la decisión es de todos.

2. Los japoneses tienen distintas opiniones, se exploran muchos enfoques a los problemas y no se discute sobre respuestas hasta que haya un consenso.

3. El enfoque es sobre una alternativa, más que sobre la “decisión correcta.”

4. Se elimina la venta de una decisión y se forma una ejecución efectiva dentro del proceso de toma de decisiones.
Énfasis en el grupo: Lee Sang en relación al trabajo en grupo comenta lo siguiente: “en Japón, la cooperación del grupo es la esencia de la efectividad organizacional, el grupo, no el individuo, es el diseño básico de la organización japonesa”,216 enfocándose al grupo, las empresas japonesas son capaces de liberar el potencial considerable de sus empleados. Las empresas japonesas refuerzan la concientización del grupo a través de diversos métodos: “el primero es reforzar la permanencia del grupo, su cohesión es reforzada por ejercicios calisténicos por la mañana, canto de canciones de la empresa, recitación del credo de la empresa, y otras actividades”.217 Estas actividades son más rituales que sustantivas.
Empleo de por vida: según Peter Drucker, 218 el empleo de por vida o “sushin koyo” es otro aspecto de la gestión japonesa, la mayoría de las grandes empresas japonesas tienen el sistema de empleo de por vida para hombres de hasta 55 años, este sistema de empleo estable crea un espíritu “familiar”. Esta práctica desarrolla lealtad, armonía, y objetivos comunes entre los empleados y la empresa.
Comunicación en ambas direcciones: en occidente, según Yang,219 el estilo de toma de decisiones enfatiza el juicio, iniciativa, y creatividad del ejecutivo de una organización, la fuerza de este sistema “arriba-abajo” se encuentra en su rapidez y claridad de decisiones, sin embargo tiene la desventaja de que no toma en cuenta la importancia de las relaciones humanas.
El estilo corporativo de toma de decisiones en Japón permite un proceso de toma de decisiones “abajo - arriba”; la información y las iniciativas fluyen de los niveles bajos de la organización, a los niveles altos. Takeuchi 220 señaló que el proceso de “abajo - arriba” constituye el esqueleto del sistema de productividad japonés. Johnson y Ouchi221 establecieron que el director japonés cree que los cambios e iniciativas dentro de una organización deben venir de aquellos que están más cerca del problema.
Entrenamiento continuo: tal vez uno de los elementos más significativos que contribuyeron a la alta productividad del Japón, son el entrenamiento y desarrollo de los empleados y la preocupación de la alta dirección para satisfacer las necesidades sociales y de seguridad para los empleados.222
Hain223 describió las principales razones para el entrenamiento intensivo por las empresas japonesas como: (1) mejora de habilidades relacionadas con el trabajo; (2) introducción de altos estándares de desempeño a los nuevos empleados; (3) divulgación de la filosofía de la empresa; y (4) promoción de la dedicación para un autodesarrollo continuo.
Las empresas japonesas ofrecen varios tipos de programas de entrenamiento continuos en el trabajo y en el salón de clases para empleados en todos los niveles, el tiempo promedio de entrenamiento para los empleados japoneses en grandes organizaciones es de un día por semana, donde mucho se da sobre el trabajo, complementado por estudio en salones de clase.
Factores del entorno
Varios factores están más allá del control de la empresa, como son un fuerte soporte del gobierno y el sindicato, estos factores también son importantes:
Soporte del gobierno: Se ha observado que la relación entre empresa - gobierno en Japón, es un mecanismo altamente coordinado, y centralmente dirigido para el logro de políticas específicas, muy parecido a una corporación multidivisional. Los ministros clave son el Ministro de Comercio e Industria Internacional para asuntos industriales y el Ministro de Finanzas para asuntos financieros.
Empresa sindicato: según Shimada “hoy en día más del 90% de los sindicatos japoneses están organizados como una empresa”224, esta empresa promueve la cooperación gerente - trabajador, en lugar de tener una relación de adversarios como sucede con los sindicatos en México. “El conflicto es de esta manera enfocado hacia los competidores externos, en vez de hacia el liderazgo interno”.225
Técnicas de manufactura

Una explicación del éxito japonés tuvo más que ver con el factor de eficiencia, y una amalgama de prácticas de gestión y sistemas conectados con la planeación y el control de la producción, la ventaja japonesa tiene mucho que ver con la interacción de sistemas de control de materiales, prácticas de mantenimiento e involucramiento de los empleados. “De hecho muchas técnicas usadas por los japoneses no son nuevas, la diferencia está en la intensidad y nivel de compromiso con el cual los conceptos de gestión estuvieron aplicándose.226
Manufactura Justo a Tiempo (JAT): El sistema justo a tiempo es una combinación de compras, control de inventarios y gestión de la producción, bajo este sistema, los materiales se compran en muy pequeñas cantidades con embarques frecuentes, justo a tiempo para su uso.
La idea básica del JAT fue introducida por Taichi Ohno,227 vicepresidente ejecutivo de Toyota Motor Company, y fue perfeccionada en Japón en la década de los años setenta. Esta idea se formalizó dentro del sistema de gestión cuando Toyota quiso cumplir con la demanda precisa de los clientes por varios modelos y colores, con la mínima tardanza.
El concepto japonés de JAT ha sido discutido por muy diversos autores, Monden por ejemplo, afirma que “La idea básica en tal sistema de producción es producir la clase de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades necesitadas.” 228
Monden229 menciona que en efecto, el JAT es un sistema completo que trabaja muy eficientemente bajo condiciones económicas diferentes, esta eficiencia se logra principalmente a través de: (1) soporte y cooperación total de los proveedores, (2) el compromiso de cada persona desde el nivel alto de la organización hasta su base, y (3) la compra de lotes pequeños, suavizando la producción, diseñando procesos flexibles, estandarizando puestos, y empleando un sistema de información de señales llamado Kanban para ordenar y embarcar.
El Control total de calidad en toda la empresa (CWQC)230

El término japonés para calidad "Shitsu" es escrito por un carácter chino que consta de dos partes: La parte superior es hecha de dos medidas de peso (kin) simbolizando una balanza, y la parte baja consiste de una parte metálica (kai) usada como moneda en los viejos tiempos. Así, Shitsu implica que calidad es una relación, un proceso de intercambio donde los valores se miden uno contra otro.
En Finlandia hay una máxima que dice, "Asiakas on ain oikeassa," significando que el cliente siempre tiene la razón, en el mundo de habla inglesa "the customer is king," pero en Japón !es dios! o "El honorable cliente es dios". Después de la segunda guerra mundial el factor singular más importante para promocionar exportaciones, además de una ventaja en precio lograda a través de mano de obra barata, fue la calidad. La calidad fue la condición para la sobrevivencia de una nación hambrienta. Al principio el cumplimiento de especificaciones fue el punto crucial de la calidad, controlada con inspección y control estadístico de calidad; sin embargo, conforme la competencia era más difícil, hubo que poner énfasis en la confiabilidad también, al operador le fue otorgada la responsabilidad por la calidad. Esto debido a que la industria japonesa cambió de mano de obra barata a producción masiva con economías de escala, donde incrementar el número de inspectores era antieconómico.
La siguiente etapa fue pensar en "productos que satisfagan al cliente", principio rector de la calidad japonesa. Se complementaron las definiciones de calidad del producto y del proceso, con un enfoque basado en la calidad vista por el usuario conformando el control de la calidad CWQC tratado en el capítulo anterior.
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