Los círculos de calidad en empresas de manufactura en méxico primitivo reyes aguilar






descargar 1.91 Mb.
títuloLos círculos de calidad en empresas de manufactura en méxico primitivo reyes aguilar
página3/35
fecha de publicación01.07.2016
tamaño1.91 Mb.
tipoDocumentos
l.exam-10.com > Documentos > Documentos
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   35

Mary Parker Follett (1868 – 1963): reconoce en 1923 que las organizaciones podían ser vistas desde la perspectiva del comportamiento individual o grupal. “Ella pensó que las organizaciones deben basarse más en una ética grupal que en el individualismo. El potencial individual, se mantiene como potencial hasta que se expresa a través de una asociación grupal”.43

Durante su carrera desde 1891 a 1933,44 Follet trató de establecer una filosofía administrativa donde cualquier sociedad productiva duradera debe estar fundada en el reconocimiento de los deseos motivacionales del individuo y del grupo. A ella se le debe el unir la administración con el enfoque de grupo.
Chester Barnard (1886 -1961): en 1938 veía a las organizaciones como sistemas sociales que requieren cooperación humana, de acuerdo con Barnard.

Una parte importante del éxito de una organización dependía del logro de cooperación por parte del personal y del mantenimiento de buenas relaciones con las personas e instituciones externas a la organización. Barnard reconoce, además la necesidad de integrar los procesos lógicos con los meramente empíricos, en la actividad mental humana, el conocimiento científico con el vulgar o común y las cualidades administrativas con la morales (ejecutivos). 45
Intentó construir una teoría de la organización, basada en su propia experiencia como director de la “New Yersey Bell Telephone Company”, Barnard ve la comunicación como el medio por el cual la gente se enlaza en una organización para lograr un propósito común, se presentan entre otras barreras, las siguientes:

falta de planeación en pensar; planear, y establecer el propósito del mensaje; supuestos no claros; distorsión semántica; mensajes generales o con falta de claridad de ideas, coherencia, etc.; escucha pobre y evaluación prematura; comunicación impersonal; desconfianza, amenazas, miedo; comportamiento inconsistente de un superior; no dar suficiente tiempo para que la gente se ajuste al cambio, sobrecarga de información, etc.46
Estudió las tareas principales de los gerentes en el sistema donde operan para comprender y analizar sus funciones, entre las cuales se encontraba la de mantener un esfuerzo cooperativo en la organización formal.
Enfoque social

Al mismo tiempo que se desarrollaba la administración científica, desde el año 1900, una cantidad considerable de investigación estaba siendo realizada para observar a la gente como producto del comportamiento de grupo, en un sistema de interrelaciones culturales, también llamado enfoque de la administración hacia el "hombre social".47 En los grupos sociales siempre se observan sentimientos, percepciones e identificaciones, al igual que respuestas del patrón cultural de referencia, todo lo cual suscita problemas de control del poder y de conciliación de intereses.
En esencia la escuela social hace destacar la interacción y cooperación de las personas que forman una entidad social. Utiliza el comportamiento organizacional tanto racional como no racional y el desarrollo del entendimiento basado en investigaciones empíricas. Algunos de los principales escritores e investigadores que establecieron los cimientos para esta escuela de pensamiento fueron Max Weber, Emile Durkheim y Vilfred Pareto.48
Max Weber (1892): sociólogo alemán, que desarrolló las estructuras de una teoría de la autoridad y describió la actividad organizacional basada en relaciones de autoridad, describió un tipo de organización ideal que denominó burocracia, el cual no fue tomado de la práctica en las empresas, tiene las siguientes características: “1. División del trabajo; 2. Jerarquía de autoridad bien definida; 3. Alta formalización, dependencia de reglas formales y procedimientos; 4. Naturaleza impersonal, las sanciones se aplican por igual; 5. Promoción del personal en base a sus méritos y competencia; 6. Planeación de carrera para empleados; 7. Separación de la vida personal de la vida organizacional de los empleados”.49
La burocracia ha sido criticada por diversos autores, por ejemplo: Robert Merton quien menciona que se da más prioridad a seguir las reglas que los fines para los cuales fueron diseñadas, dando como resultado el desplazamiento de metas y pérdida de efectividad organizacional.50 El costo principal de la burocracia es la alienación de los empleados, es difícil que sientan un compromiso hacia la organización, la alta especialización refuerza el sentimiento de ser irrelevante; en el ámbito profesional la formalización debe ser disminuida.51
Otros autores como Warren Bennis, ven la burocracia como muy mecánica y que se está haciendo obsoleta, que era buena para la época Victoriana, pero las condiciones de hoy han cambiado y amenazan con desaparecerla, por: 1) cambios rápidos e inesperados, que requieren organizaciones flexibles; 2) crecimiento de la organización, complica el control e incrementa la no personalidad; 3) aumento de diversidad, requiere de personas multihabilidades; 4) cambios en el comportamiento gerencial, cambios en filosofía hacia las personas, poder colaborativo, ideales humanistas-democráticos, etc.52 Por los lo anterior una burocracia excesiva no apoyaría la dirección participativa ni el trabajo en grupo, coartando las actividades de los CCC.
Emile Durkheim53: Intelectual francés, en 1893 enfatizó la idea de que los grupos, al establecer sus valores y normas, controlan la conducta humana en cualquier organización.
Vilfrido Pareto54 : Economista franco-italiano, "padre del enfoque a los sistemas sociales" en la organización y la administración, en 1935 ve a la sociedad como una red intrincada de unidades interdependientes, o elementos (sistema y subsistemas sociales). Expuso que los sistemas sociales tienden hacia el equilibrio después de haber sido perturbados por influencias internas o externas. El liderazgo de las clases dominantes mantiene el sistema social.
Las últimas contribuciones a esta escuela vienen de Rensis Likert, Kurt Lewin, Abraham Maslow, Frederick Herzberg y muchos otros.

Modelos de comportamiento

Esta escuela conocida también como teoría del individuo, centra su atención sobre los individuos y sus predisposiciones, reacciones y personalidad dentro del medio organizacional.55 Los autores de esta escuela, (1945-1965) son fundamentalmente psicólogos sociales, con Kurt Lewin como fundador de la misma, destacando entre otros a Chrys Argyris, Douglas McGregor, Raymond Miles, Rensis Likert, Robert Blake y Jane Moulton, Robert Tannebaum, Warren Schmidt y Fred Friedler. Ellos ven a la organización como un medio para suministrarle al individuo un conjunto de gratificaciones a diferentes niveles de satisfacción, a la vez que no consideran el impacto organizacional de la sociedad y los diversos grupos sobre el comportamiento de los individuos.56
Kurt Lewin: desarrolla su Teoría de Fuerza del Campo en 1951.57 donde establece que en una organización se mantiene el equilibrio por fuerzas impulsoras y fuerzas coercitivas, para iniciar el cambio, la tendencia es acrecentar las fuerzas impulsoras. Sin embargo también se acrecienta la resistencia al fortalecer las fuerzas coercitivas. El proceso de cambio que sugiere se efectúa en tres pasos: 1) descongelamiento, creando motivación para el cambio; 2) movimiento o cambio, son la base de nueva información, conceptos nuevos o desde una perspectiva distinta; 3) recongelación, estabilización del cambio, debiendo reforzar la conducta nueva.
Chrys Argyris: en 1953 halló que las restricciones impuestas a los individuos por las organizaciones por el orden y la eficiencia, parece crear resistencias e ineficiencias en la organización; en su estudio sobre motivación “describió tres mecanismos principales a través de los cuales la organización frustra al empleado maduro y promueve al inmaduro a permanecer en esta forma: la estructura de organización formal, liderazgo directivo, y controles gerenciales”.58 Por lo cual sugiere dar libertad de acción al personal orientado por las metas a lograr.
Douglas McGregor: en 1960 propone dos conjuntos de supuestos acerca de la naturaleza de las personas, las teorías X - Y, usando estos términos para evitar usar bueno o malo.
Los supuestos de la Teoría X son: 1) a la gente no le gusta el trabajo y lo evitan si pueden; 2) por lo anterior, la gente debe ser obligada, controlada, dirigida, y amenazada con castigos para que hagan esfuerzos adecuados hacia el logro de objetivos organizacionales; 3) los seres humanos promedio prefieren ser dirigidos, desean evitar responsabilidades, tienen pocas ambiciones, y quieren seguridad ante todo”.59
Los supuestos de la teoría Y son:
1. El esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el que se hace al jugar o descansar; 2. La gente ejerce también su auto-dirección y auto-control hacia el logro de esos objetivos hacia los que está comprometido; 3. El grado de compromiso hacia los objetivos, es proporcional con la magnitud de los reconocimientos asociados con ese logro; 4. La gente promedio aprende no sólo a aceptar sino también a buscar responsabilidades; 5. La mayor parte de la gente tiene una alta capacidad imaginativa, de ingenuidad y de creatividad; 6. Sólo se utilizan parcialmente las potencialidades de la gente promedio.60
Los supuestos de la teoría X y de la teoría Y, son sólo eso, supuestos. Se basan en intuición y no en investigación. No forman una escala continua, simplemente son dos posiciones extremas. John J. Morse y Jay W. Lorsh, sugieren que diferentes enfoques son efectivos para situaciones diferentes.61
Contribución a la teoría de grupos de trabajo

Al analizar a los grupos gerenciales, McGregor encontró que el 85% de las comunicaciones fueron entre subordinados y superior y sólo 15% entre subordinados, de esta forma los gerentes dirigen individuos en lugar de ayudar a crear grupos genuinos.62
McGregor identificó las características de un grupo efectivo de trabajo como sigue:63

  1. La “atmósfera” tiende a ser informal, confortable y relajada. No hay signos de aburrimiento.

  2. Se da mucha discusión en la que todos participan, sin alejarse del tema, en cuyo caso se llama la atención para poner orden.

  3. La tarea u objetivo del grupo es bien entendida y aceptada por los miembros.

  4. Los miembros se escuchan entre sí. La gente no tiene miedo a opinar aún si su posición es extrema.

  5. Si hay desacuerdo, no se trata de evitar el conflicto, sino más bien se trata de hacer un examen exhaustivo de la situación y llegar a un acuerdo.

  6. La mayor parte de las decisiones se toman en consenso, donde todos están de acuerdo en llevarlas a cabo.

  7. La crítica es frecuente, franca y relativamente confortable, sin ataques personales abiertos o escondidos.

  8. La gente es libre de expresar sus sentimientos y sus ideas tanto en lo referente al problema como a la operación del grupo, hay transparencia en las actuaciones.

  9. Cuando se toman acciones, las asignaciones son claras y aceptadas.

  10. El líder del grupo no domina, más bien facilita la interacción de los miembros, trata de coinciliar las diversas posiciones y opiniones de los miembros.

  11. El grupo está consciente de su actuación, a veces hace un alto y examina qué tan bien lo está haciendo o qué podría interferir en su operación.


Raymond Miles64: en 1975 afirma que la tarea gerencial es la de integrar las variables organizacionales (metas, tecnología y estructura) con las variables humanas (habilidades, actitudes, valores, necesidades y características particulares de la gente), dentro de un sistema socio-técnico efectivo y eficiente. Identifica tres "teorías" de la administración conocidas como el modelo tradicional (parecido a la teoría X), el modelo de relaciones humanas y el modelo de recursos humanos (parecido a la teoría Y). En cada modelo establece supuestos, políticas de dirección y expectativas con los subordinados.
Rensis Likert: en 1967 presenta cuatro diferentes sistemas de gestión encontrados en diversa organizaciones, v. gr. “el sistema uno es orientado a la tarea, con un estilo de dirección autoritaria,... mientras que el sistema cuatro es del tipo de gerencia participativa”.65 Este último enfatiza el trabajo en grupo participativo, basado en la confianza y entendimiento mutuos, de éste es del que se puede esperar una productividad mayor. El "Principio de relaciones de apoyo” de Rensis Likert es:

el liderazgo y otros procesos de la organización deberán ser tales que aseguren la máxima probabilidad de que en todas las interacciones y en todas las relaciones con la organización, cada miembro tenga la voluntad en función de sus antecedentes, valores, y expectativas, ver la experiencia como apoyo, siendo este el que mantiene su sentido de importancia y valor persona”.66
Este concepto es utilizado en los círculos de control de calidad actuales.
Rensis Likert y sus colegas de la Universidad de Michigan han estudiado los patrones y estilos de liderazgo de los gerentes durante tres décadas, como resultado de estos estudios sugiere cuatro sistemas de administración67: 1) dirección explotadora autoritaria, sin confianza en la gente; 2) benevolente - autoritaria, algo de comunicación, premios y castigos; 3) consultora, se tiene confianza en empleados y participan; 4) participativa en grupo. Likert encontró que la aplicación de este último es el más exitoso. Miner ha criticado a Likert argumentando que sus estudios se realizaron en grupos pequeños y luego extrapoló sus resultados a toda la organización.68
Contribución a la teoría de grupos de trabajo

Likert encontró que los grupos efectivos tienen las características siguientes:69

  1. Los miembros tienen las habilidades para cubrir los diferentes roles de liderazgo o como miembros para facilitar sus interacciones.

  2. El grupo debe tener la antigüedad suficiente para haber desarrollado una relación sólida y relajada de trabajo entre sus miembros.

  3. Los miembros son atraídos al grupo y son leales.

  4. Los miembros y el líder tienen un alto grado de confianza.

  5. Los valores y metas del grupo son la integración satisfactoria de los valores y necesidades de los miembros.

  6. Conforme los miembros interactúan con otros grupos, tratan de harmonizar sus valores con ellos.

  7. Entre más importante sea un valor para el grupo, mejor lo aceptará el miembro individual.

  8. Todos los miembros están altamente motivados para lograr las metas del grupo, participando en forma individual con las tareas asignadas.

  9. Se muestra respeto a los puntos de vista de los miembros.

  10. El líder del grupo adopta un estilo que cree una atmósfera de soporte en el grupo del tipo cooperativa en lugar de competitiva.

  11. El grupo permite que cada uno desarrolle al máximo sus habilidades potenciales.

  12. Cada miembro acepta en forma voluntaria y sin resentimiento las actividades que se le asignen en el grupo.

  13. El líder y los miembros creen que cada miembro puede lograr lo “imposible”.

  14. Se da ayuda mutua a los miembros en el logro de su tarea individual para alcanzar las metas del grupo.

  15. La atmósfera relajada del grupo estimula la creatividad, se evita el “si jefe”.

  16. El grupo sabe el valor de la conformidad “ constructiva” y sabe cuando usarla.

  17. Hay una motivación de cada miembro a comunicar cualquier información relevante a la actividad del grupo.

  18. Hay una alta motivación en el grupo a usar la comunicación que mejor sirva a los intereses y metas del grupo.

  19. Hay una alta motivación a recibir comunicación.

  20. Hay una alta motivación en tratar de influir en otros miembros así como ser receptivo para dejarse influenciar por otros miembros.

  21. Los miembros comunican una mayor cantidad de información al líder que a los demás.

  22. La apertura de influencia contribuye a la flexibilidad y adaptabilidad del grupo.

  23. Los miembros están confortables con las decisiones tomadas ya que las bases con que se toman son claras para ellos.

  24. El líder debe ser seleccionado en forma cuidadosa.


Robert Blake and Jane Moulton70 : su "Ventana Gerencial " desarrollada en 1954, sobre la base de investigaciones sobre gerentes preocupados por la producción y por la gente, se ha utilizado ampliamente para identificar los estilos de dirección gerenciales. Los ejes de la ventana indican qué tan preocupados están por la gente (vertical 1-9) y qué tanto por la producción (horizontal 1-9), sobre la base de esto e identificaron cuatro estilos gerenciales extremos: 1) 1-1 dirección empobrecida, laizzes faire; 2) 1-9 dirección de club, los gerentes sólo se preocupan por la gente; 3) 9-1 dirección autocrática, los gerentes sólo se preocupan por una operación eficiente no por la gente; 4) 9-9 dirección por equipos, los gerentes armonizan las necesidades de producción con las de la gente; 5) 5-5 estilo intermedio. La ventana no indica por qué un líder cae en un estilo o en otro, ya que esto puede ser causado por diferentes razones, como personalidad del líder y de los otros miembros del equipo, nivel educativo, etc.
Su estilo 9-9 es ejemplificado cuando un conjunto de personas cooperan para lograr una meta o resultado común, donde se realiza una división de esfuerzos, de tal forma que cada persona tiene la responsabilidad total de su parte para el logro del todo, además se cuenta con un grupo de estrategias para adaptarse a una variedad de situaciones que incluyen:71

  1. Acción de grupo basada en el esfuerzo sincronizado de todos.

  2. Acciones pareadas con los otros miembros.

  3. Esfuerzos individuales.


Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt 72: en 1958 ven el liderazgo dentro de un amplio rango de estilos, desde el altamente centrado en el jefe hasta el altamente centrado en el subordinado, simplemente se ofrece a los gerentes una variedad de estilos, dependiendo de las fuerzas que operan en el líder, en los seguidores y de la situación.
Fred E. Friedler73: Fridler y sus colegas de la Universidad de Illinois en 1967, han sugerido una teoría de contingencia del liderazgo, sugiriendo que los líderes también se forman no sólo dependiendo de su personalidad, sino también dependiendo de factores de la situación. Identificó tres dimensiones críticas que ayudan a determinar cual estilo de liderazgo es más efectivo dependiendo de la situación: 1) posición de poder, obtiene mejor seguimiento; 2) estructura de la tarea, más control con tareas claras; 3) relaciones líder – miembros, voluntad de miembros para seguir al líder.

Después de sus investigaciones concluyó lo siguiente:

el desempeño del liderazgo depende en mucho de la organización y de los atributos propios del líder. con algunas excepciones se puede hablar de un líder efectivo en ciertas situaciones e ineficiente en otras. Si se quiere incrementar la efectividad del grupo y de la organización, debemos aprender no sólo como entrenar líderes más efectivamente sino también como construir un ambiente en el cual el líder pueda desempeñarse bien.74
Ningún modelo de los anteriores es suficientemente completo para explicar el comportamiento individual y organizacional, la gente se comporta diferente bajo diferentes situaciones, y también se comportan en forma diferente bajo las mismas situaciones en diferentes tiempos. En algunos casos actúan racionalmente, en otros se guían por sus emociones. En general el gerente debe reconocer que la gente es diferente y no debe encasillar su trato en cierto modelo, más bien deben usarse estos modelos como guías de actuación para las diferentes situaciones, con objeto de utilizar en forma más efectiva y eficiente el recurso más valioso de la empresa, la gente.75
Modelos de motivación

Los motivos humanos están basados en necesidades, conscientes o inconscientes. Algunas son básicas como las fisiológicas (agua, aire, comida, techo), otras son menos importantes (posición, autoestima, afiliación, afecto). Las necesidades varían en intensidad con el tiempo y entre individuos.
Para Koontz,76 la motivación es el término aplicado al conjunto completo de impulsores, deseos, necesidades, y fuerzas similares. Motivadores son cosas que inducen a un individuo a un comportamiento, son los premios, reconocimientos o incentivos, que los guían a satisfacer sus deseos. Satisfacción es el gozo experimentado cuando se logra satisfacer una necesidad. Entre los autores de esta escuela se tienen a Abraham Maslow, Frederick Herzberg, B.F. Skinner, David McClelland, Paul Hersey, Kenneth Blanchard y William Ouchi.
Abraham Maslow: 77en 1954 ve las necesidades humanas en forma jerárquica, ascendiendo desde las más bajas hasta las más altas, concluyó que cuando se satisface un grupo de necesidades, dejan de ser un motivador. Las necesidades son: 1) fisiológicas; 2) de seguridad; 3) afiliación o aceptación en el grupo; 4) reconocimiento; y 5) autorrealización.
Frederick Herzberg: 78 en 1957 modificó considerablemente el modelo de Maslow, haciendo investigación para desarrollar su "Teoría de dos-factores" de la motivación. El primer grupo de factores (insatisfactores) los llamó factores de mantenimiento, de higiene o de contexto del puesto, su presencia no motiva a la gente en la organización, pero si no están presentes, se genera insatisfacción (estatus, relaciones interpersonales, calidad de la supervisión, políticas y administración, condiciones de trabajo, seguridad en el trabajo, salario). El segundo grupo lo forman los motivadores (satisfactores), relacionados con el contenido del puesto (retos, logro, crecimiento en el puesto, responsabilidad, progreso, reconocimiento). Aisló cinco motivadores: “(1) la necesidad de logro, (2) reconocimiento por otros, (3) el trabajo mismo, (4) la responsabilidad y (5) la oportunidad de progreso”. 79 Sugiere que los puestos sean enriquecidos de tal forma que comprendan tantos factores de motivación como sea posible, la intención es motivar a los empleados agregándoles nivel de trabajo y de responsabilidad
B.F. Skinner: 80 en 1969 desarrolló una técnica de motivación interesante llamada "Refuerzo Positivo" o "Modificación del Comportamiento", sostiene que los individuos pueden motivarse con el diseño adecuado de su ambiente de trabajo y por la apreciación de su desempeño, y que los castigos por desempeño pobre producen resultados negativos. Enfatiza la remoción de obstrucciones para el desempeño, planeación y organización cuidadosa, control por medio de retroalimentación, y la expansión de la comunicación.
McClelland: 81 en 1953 contribuyó a la comprensión de la motivación identificando tres tipos de necesidades básicas de motivación: necesidad de poder (quieren ejercer influencia y control, son líderes), necesidad de afiliación (relaciones sociales agradables, y disposición de ayudar a otros), y necesidad de logro (deseo de éxito y miedo al fracaso, toman retos y riesgos). En esta última McClelland y sus asociados han hecho investigación adicional.82
Paul Hersey y Kenneth Blanchard: analizaron ampliamente varios tipos de teorías motivacionales, así como la relación entre motivos, metas y actividades. Sugieren lo siguiente en su modelo general de teoría motivacional: “el motivo más intenso produce comportamiento que está dirigido a la meta; si por ejemplo, los individuos tienen la necesidad de reconocimiento, el elogio es un incentivo que les ayudará a satisfacer esta necesidad”.83
William Ouchi (Teoría Z ):84 debido al reciente interés en el estilo de gestión japonesa, desde 1981 la teoría Z de William Ouchi ha gozado de popularidad, lista varios factores de éxito que fueron características de empresas japonesas exitosas. Cree que podrían ser duplicados en otros países, con los beneficios de ausentismo reducido, baja rotación y calidad mejorada del producto.
Las nuevas relaciones humanas

Aspectos generales

Las nuevas relaciones humanas pretenden considerar las necesidades humanas, por medio de la motivación, para evitar las consecuencias negativas del trabajo en las organizaciones. Las técnicas más relevantes que usa son: grupos autónomos, círculos de control de calidad, grupos de excelencia, grupos de solución de problemas, aplicables en las grandes organizaciones gracias a sus estructuras participativas.
Luis Montaño85 analizó algunos aspectos críticos de esta escuela como sigue:


  1. Necesidades. Es su elemento central, se propone la necesidad de autorrealización, sin embargo el problema es complejo, por un lado la personalidad exige libertad y por otro lado la organización restringe y limita.




  1. Tecnología. La propuesta taylorista ya no es una ventaja86, el mercado requiere ahora sistemas más flexibles de producción, como lo anota J. Ruffier: “Un movimiento se ha pues esquematizado en todos los países pertenecientes a la OCDE que tiende a abandonar progresivamente el taylorismo para reavivar la iniciativa de los asalariados, utilizando las capacidades creativas que éste tendía a ocultar”.87 Las nuevas relaciones humanas incorporan al taylorismo a los procesos automatizados, “... a los hombres les toca por esencia lo imprevisto, la decisión bajo incertidumbre, en general todo aquello que no se puede taylorizar”.88




  1. Libertad. De acuerdo a Gorz,89 los trabajadores pueden llegar a “auto administrar” los talleres de producción. Pero se les ha limitado el alcance y el tipo de decisiones que pueden tomar, los círculos de calidad, se encierran en el terreno de lo fáctico, impidiendo la entrada de lo político.




  1. Resultados. Como resultados de las nuevas relaciones humanas se han incrementado los niveles de productividad, calidad, satisfacción, reduciendo las tasas de rotación, ausentismo, descontento, etc., sin embargo, hay una constante, la corta vida de los proyectos; detenidos por los mismos directivos.90


Aspectos relevantes en el contexto mexicano

Los estudios empíricos en México son escasos, la vía tradicional ha sido el traslado automático de teorías, métodos y técnicas de acuerdo a observaciones de autores que han incursionado en la investigación en este campo. 91 Algunos elementos críticos sobre el traslado de la escuela de las nuevas relaciones humanas al contexto mexicano de acuerdo a Luis Montaño son los siguientes:


  1. Necesidades. Se asume que las necesidades elementales de los trabajadores ya están satisfechas con nivel educativo alto, por tanto buscarán su autorrealización individual. En México en la clase obrera ni las necesidades de alimentación se encuentran satisfechas. De acuerdo al Instituto Nacional de la Nutrición, “el 40% de los mexicanos sufre algún grado de desnutrición; ... otro 40% de la población solo consume la “dieta mestiza” aún insuficiente en proteínas animales”.92 Una situación parecida de necesidades básicas no satisfechas se presenta en el ámbito educativo y de vivienda. De acuerdo a la teoría de higiene propuesta por F. Herzberg, el pago monetario es un factor higiénico, previo a los factores de motivación, en este sentido también hay mucha injusticia y desigualdad. En México la población económicamente activa (PEA) está compuesta por 63.9% de obreros93 normalmente están mal alimentados, mal vestidos, sin las condiciones habitacionales mínimas, con sueldos muy bajos, con un nivel educativo casi nulo y con condiciones de trabajo demasiado exigentes; otro 15.5% de trabajadores conforman la categoría de empleados, con ingresos modestos, en ambos casos no es aplicable la corriente de las nuevas relaciones humanas. Tal vez sólo se aplique a los directivos que representan el 0.66% de la PEA.94




  1. Eficiencia. Las organizaciones en México, altamente jerarquizadas y centralizadas, no han tenido necesidad de teorías elaboradas para ejercer el control de los trabajadores; se puede decir que el taylorismo impera en el ámbito de los obreros, las relaciones humanas en el ámbito de los empleados y las nuevas relaciones humanas en los altos ejecutivos. De lo anterior la eficiencia no es sólo un problema técnico, sino básicamente político y social.


Reflexiones y comentarios

De lo anterior se observa que se ha desarrollado un gran trabajo de investigación por las diferentes escuelas administrativas alrededor del factor humano y su influencia en la productividad, sugiriendo que al atender las necesidades humanas de los trabajadores y tener un estilo de liderazgo y administración adecuados, mejora la productividad y que no debe tratárseles en forma simplista como extensiones de la máquina sin inteligencia.
Las nuevas relaciones humanas y la teoría de la organización, no podrán aportar elementos de comprensión mientras permanezcan en su estrecha visión micro - social dentro de la empresa sin considerar el impacto en la sociedad y las condiciones externas. Como tales no son aplicables a los círculos de calidad
Las teorías de las corrientes administrativas enfocadas al factor humano y social fundamentan la teoría de los grupos de trabajo, lo que a su vez explica el comportamiento de los CCC.
1.3.4 Teoría de la organización
Dado que los CCC operan dentro de una organización, se revisa el concepto de organización, definida como sigue: “una organización es una entidad social, conscientemente coordinada, con límites relativos identificables, que funciona con una relativa continuidad para lograr una meta o metas comunes”,95 se observa que implica una gestión, el trabajo con personas o grupos que interactúan entre sí. Sus límites pueden cambiar con el tiempo, incluyendo a sus propios miembros, quienes no necesariamente permanecen en ella por tiempo indefinido, las metas son dificilmente logrables por los miembros trabajando solos, y en todo caso le alcanzan en forma más eficiente con el trabajo organizado del grupo.
En relación a su estructura se tiene que: “la estructura de la organización define como deben ser distribuidas las tareas, quien reporta a quien, y los mecanismos formales de coordinación y los patrones de interacción seguidos; tiene tres componentes : complejidad, formalización y centralización”,96 de esto se puede decir que la complejidad considera el grado de especialización que hay en la organización, el nivel de procedimientos bajo los cuales se rige para normar el comportamiento de los empleados tiene que ver con la formalización, y donde se encuentra la autoridad tiene que ver con la centralización.
En lo referente a su diseño se tiene lo siguiente: “el diseño de las organizaciones se refiere a la formación y cambio de la estructura de una organización para lograr las metas de la organización. La teoría de la organización es la disciplina que estudia la estructura y el diseño de las organizaciones”,97 por tanto la teoría de las organizaciones permitirá analizar el estado actual de las mismas y permitirá encontrar caminos para mejorar su eficiencia.
Para Chester I. Barnard, la organización "es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o más personas",98 da la idea de un sistema cooperativo, cuando las personas se reúnen y formalmente acuerdan combinar sus esfuerzos hacia un propósito común, el resultado es una organización. Se requiere además que haya una planeación formal y una división el trabajo. Así, el empujar un coche para salir de un bache, no es una organización. De acuerdo a Edgar Schein (Psicólogo organizacional), todas las organizaciones tienen cuatro características:1) coordinación de esfuerzos; 2) metas o propósitos comunes; 3) división del trabajo y 4) jerarquía de autoridad.
Henri Fayol y Frederick W. Taylor, trataron la organización como un subcampo de la gestión, donde había un control autoritario cerrado, con hasta seis subordinados inmediatos por gerente para tener una supervisión y obediencia estrecha. Chester I. Barnard describe a las organizaciones como sistemas cooperativos, propone una "teoría de la aceptación de la autoridad" más democrática, donde la autoridad de un líder esté determinada por la voluntad de sus subordinados para seguirlo y trabajar con él.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   35

similar:

Los círculos de calidad en empresas de manufactura en méxico primitivo reyes aguilar iconMéxico), Ricardo salgado (México), Cuarteto chicuacemecatl (México),...

Los círculos de calidad en empresas de manufactura en méxico primitivo reyes aguilar iconLos Reyes Magos y el Niño Jesus ¡Los tres Reyes, vednos aquí!, Lejos nuestra patria está

Los círculos de calidad en empresas de manufactura en méxico primitivo reyes aguilar iconQue se dedica al diseño, construcción, operación, disposición estructural,...

Los círculos de calidad en empresas de manufactura en méxico primitivo reyes aguilar iconSinopsis En determinadas ocasiones, distintos grupos de empresas,...

Los círculos de calidad en empresas de manufactura en méxico primitivo reyes aguilar iconLos Círculos de la Sabiduría

Los círculos de calidad en empresas de manufactura en méxico primitivo reyes aguilar iconExamen de Lengua Española “Tesis del Señor de los anillos” Prof....
«Tres anillos para los reyes elfos bajo el cielo. Siete para los señores enanos en casas de piedra. Nueve para los hombres mortales...

Los círculos de calidad en empresas de manufactura en méxico primitivo reyes aguilar iconFederacion de los circulos de español de alabama

Los círculos de calidad en empresas de manufactura en méxico primitivo reyes aguilar iconFederacion de los circulos de español de alabama

Los círculos de calidad en empresas de manufactura en méxico primitivo reyes aguilar iconFederacion de los circulos de español de alabama

Los círculos de calidad en empresas de manufactura en méxico primitivo reyes aguilar iconFederacion de los circulos de español de alabama






© 2015
contactos
l.exam-10.com