Los círculos de calidad en empresas de manufactura en méxico primitivo reyes aguilar






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El Contenido del trabajo del CCC

Para lograr sus objetivos, los CCC utilizan como herramientas de solución de problemas el ciclo PHVA, las 7 Herramientas estadísticas y la Ruta de la calidad analizadas a continuación.247
El Ciclo PHVA: introducido al Japón por el Dr. Edwards Deming, es una versión popularizada del método científico experimental. Inicia con Planear, o sea la definición de un problema y una hipótesis acerca de las posibles causas y soluciones. La hipótesis es probada en la fase de Hacer; los resultados son observados y evaluados en la fase de Verificar; si son insatisfactorios se regresa a la fase de planear, si resultan satisfactorios, la solución es adecuada y es estandarizada e implantada en la fase de Actuar. El ciclo PHVA enfatiza: a) la prevención de la recurrencia del error estableciendo estándares y b) la modificación continua de estándares. Los CCC japoneses ven los estándares como "infinitamente imperfectos", rotando el ciclo continuamente, según Kaouru Ishikawa, "Si los estándares y regulaciones no se revisan en 6 meses, quiere decir que nadie los está usando en forma seria".
Las 7 Herramientas (7H’s): el término (nonatsu dogú) originalmente significaba el mínimo conjunto de armas y equipo que el guerrero Samurai tenia que portar para pelear, éstas eran sencillas de usar. De donde las7 herramientas estadísticas es el mínimo que cualquier persona debe manejar. Dependiendo de la complejidad del problema, también las herramientas se profundizan, por ejemplo, el diagrama de dispersión puede profundizar en una regresión múltiple y la estratificación en un análisis de varianza, un diagrama de pescado complejo puede ser llevado a un análisis de factores.248 Estas herramientas desarrolladas por Kaouru Ishikawa se analizaron en el capítulo 2, sección 2.6.2.
La Ruta de la calidad (QC Story): es un procedimiento de solución de problemas usando las 7 H's y el ciclo PHVA, que presenta resultados coherentes.
Ishikawa observò que los trabajadores pueden ser responsables de resolver no más del 20 al 25% de los problemas de calidad; Juran estima que sólo pueden resolver el 10% de estos problemas. Por lo anterior las mejoras de la empresa no pueden descansar sólo en los CCC. Sin embargo si apoyan la implantación de los programas de Administración por calidad y depuran productos y procesos en la producción, al mismo que se permite a los trabajadores utilizar su cerebro y hacer una contribución al mejoramiento de sus empresas. 249
Estudio de campo de las actividades de los CCC

De acuerdo al estudio realizado por la Universidad de Michigan250, la administración de los CCC requiere un esfuerzo sistemático que es iniciado por la dirección, como sigue:

1) Recursos, tales como dinero para educación y compensación, aulas donde los CCC se puedan reunir y disponibilidad de tiempo ejecutivo;

2) una estructura, una organización promocional, y medidas administrativas para utilizar la iniciativa de los miembros de los círculos y

3) esfuerzo personal y entusiasmo, lo que se conoce como estilo de promoción del CCC.
En forma adicional es importante la interacción entre el CCC y la administración, así como la participación de la alta dirección, gerencia media y el "Kanji", supervisores de primera línea que dirigen directamente las actividades de los CCC.
El corporativo de CCC del JUSE se organiza en regiones (shibu), que a su vez se organizan en capítulos. En un estudio hecho en 12 empresas del capítulo Keihin de la región Kanto de Tokio, hecho por el centro de estudios japoneses de la Universidad de Michigan251, a través de cuestionarios y entrevistas directas, se encontró lo siguiente:
La distribución de los costos para la promoción de los CCC es como sigue:

Conferencias externas de CCC 39%

Reconocimientos 39%

Educación 32%

Campañas 13%

Reserva para entrenamiento 7%

Otros 6%
Se encontró que los CCC se reúnen en horas de trabajo en su mayoría, y una cuarta parte lo hacían en horas fuera de trabajo sin ningún pago extra.
La adherencia al Koryo el documento normativo de las actividades de los CCC, como se esperaba las empresas con programas de control total de calidad tienden a seguir al Koryo mejor que las que no lo tienen.
La organización de promoción de los CCC, está formada por comités en cada nivel de la organización. Desde el punto de vista estructural, la organización de promoción es una "organización paralela" con el propósito de promover las actividades de mejora y de autodesarrollo entre los trabajadores. La mayoría de los miembros del comité son gerentes de línea que participan como coordinadores (sewain), consejeros u otro rol. Otro nombre dado a estos comités es el de Asociación Padre-Maestro (PMA).
El comité de sección es llamado "Kanji" formado por el jefe y los supervisores de línea quienes apoyan a los CCC en forma diaria, les ayuda a seleccionar los temas en qué trabajar, apoya técnicamente y ayuda a definir los roles. La explicación encontrada en entrevistas con el personal sobre las razones de éxito de los CCC, se encontró que el entusiasmo del "Kanji" es definitivo.
Normalmente el gerente de línea está muy involucrado en la administración de la

actividad de CCC misma, fijando metas, apoyando en la solución de problemas, y evaluando e implantando las recomendaciones. Los comités y personal de staff normalmente hacen el papeleo y arreglan conferencias y campañas.
En una encuesta del Ministerio del Trabajo en Japón en 1972, se encontró ante la pregunta "¿Cuando se iniciaron las actividades de pequeños grupos, se estableció una nueva estructura o se utilizó la actual?", el 53% contestó que usaron la misma, principalmente en las empresas pequeñas, en donde incluso el mismo gerente de línea está muy involucrado.
De acuerdo a la encuesta nacional realizada por la FQC (Federación de círculos de calidad) de Japón en 1987, la mayoría de los CCC se reúnen cada 2 semanas durante 1 hora, un 20% se reúne 3 veces al mes y el 14% una vez al mes. El 50% de los casos la reunión es en el área de trabajo, 40% se reúne en un aula específica cerca del área de trabajo y los demás lo hacen en una sala de conferencias o equivalente.
Las conferencias de CCC sirven como:
- Una situación donde la dirección públicamente muestre su interés en los CCC;

- una situación que ayude a que los CCC se sientan parte del esfuerzo de la empresa; - y un foro para la difusión de ideas y métodos usados exitosamente por los CCC.
La conferencia puede utilizarse para presionar a los CCC a obtener resultados. El número de conferencias varía dependiendo de la empresa. Otro método para activar los CCC son las campañas.
Por ejemplo en la empresa NKK de acero, los CCC se iniciaron en 1963, en 1977 su división de energía inició una campaña para ahorro de energía para reducir de 6.5mKcal./Ton. a 4.0mKcl./Ton. denominada "5MKC", su duración fue de 5 años educando a los empleados en la conciencia en ahorro de energía, usando los CCC como foros. El objetivo se cubrió en 1981, o sea un año antes de lo previsto.
En la encuesta nacional realizada por el FQC en 1987, los 327 promotores de CCC mencionaron que los principales obstáculos en las actividades de los CCC son:
- Falta de liderazgo 27.5%

- Falta de compromiso de la dirección 22.9%

- Objetivos no claros para la actividad 12.7%

- Falta de entusiasmo de miembros 12.5%

- Falta de recursos 11.3%

- Miembros no motivados 2.3%

- Oficina de apoyo no organizada 2.4%
Al preguntar a 436 líderes, dijeron tener problemas con los CCC, entre los cuales el 42% mencionó que el principal problema fue la falta de liderazgo misma.
El rol de la cultura es limitado, Kunio Odaka,252 un notable sociólogo industrial japonés, ha propuesto un modelo basado en la democratización de los talleres japoneses. Se basa en que el crecimiento de las empresas a partir de los 50's implicó centralización, burocracia que opaco la participación, estilo de dirección de arriba hacia abajo, hizo que los trabajadores tuvieran menos interés en su trabajo, generando productos de baja calidad, también fueron percibidos los problemas de enajenación comunes en otros países industriales. Para contrarrestar esto, los trabajadores mismos iniciaron las actividades de grupos pequeños, escapando a la monotonía de la línea de ensamble. Sin embargo no hubiesen tenido éxito sin el apoyo de la dirección.
La introducción de los CCC no siempre se identifica con una decisión única, pueden ser introducidos junto con otros programas de administración por calidad, aseguramiento de calidad o con una campaña de reducción de costos, sin embargo los CCC no deben pensarse como inversiones que darán utilidades, sino como un apoyo social a los trabajadores.
2.3 Reflexiones y comentarios

El CCC japonés es un pequeño grupo de empleados operando en forma voluntaria, que utiliza herramientas de solución de problemas sistemáticas aplicadas al conocimiento íntimo de su lugar de trabajo para hacer mejoras continuas. Estas herramientas, los datos y los métodos estadísticos se utilizan en un nivel de sofisticación adecuado a las habilidades de los miembros de los CCC.
La actividad de los CCC es soportada por la dirección, está sistematizada como una organización en paralelo con carácter híbrido, mezclando los métodos de administración utilizados en la organización formal con la voluntariedad y espontaneidad encontrados en las organizaciones de trabajadores espontaneas. Para que esta organización sea efectiva, la dirección crea una cultura de calidad y mejora, institucionalizándolas para establecer un sistema para la prueba, afinación e implantación de las ideas creadas en los CCC.
Las empresas japonesas introducen y mantienen los CCC con el doble propósito de mejorar la satisfacción de los trabajadores y la calidad de los productos y servicios. Los CCC son la célula más pequeña de un movimiento de calidad nacional, iniciado en las ruinas de la segunda guerra mundial, por falta de recursos naturales las industrias japonesas adoptaron una política de exportaciones la cual para ser exitosa a largo plazo, requería la capacidad de fabricar productos de alta calidad. En esos momentos los mejores métodos de calidad fueron importados, el JUSE sirvió como agente de cambio al introducir las nuevas técnicas creando foros donde los gerentes y CCC pudieran aprender de sus colegas de otras empresas.
El CCC actual fue creado durante un periodo de más de 30 años, las técnicas importadas se adaptaron a la cultura japonesa, es indudable que las ideas implantadas de los CCC han contribuido a las mejoras de calidad y de productividad. Los CCC no tienen más misterio que la adaptación creativa de técnicas a las condiciones sociales y culturales.
Al implantar los CCC en occidente se les ha renombrado "Círculos de Calidad" para evitar la palabra “Control” no aceptada por la gente por sonar opresiva, sin embargo la palabra “Control” para los Japoneses significa dar la vuelta al ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar), es decir un esfuerzo persistente, completo y sistemático de solución de problemas. Para mantener el entusiasmo también es necesario el soporte continuo de la dirección, canalizado a través de una organización de promoción, y con un líder en cada área de trabajo.
Los CCC funcionan como parte de una organización híbrida paralela operando con premisas diferentes a las de la organización formal y la organización informal de los trabajadores. El sólo uso de organizaciones formales e informales como marcos de referencia para mejora continua, ha mostrado limitaciones como la falla del movimiento "Cero Defectos" originado en la industria de la defensa en 1962, que se basa en "hacer bien las cosas a la primera vez" y el mantenimiento de procedimientos y estándares, persuade a los empleados a cumplir y apegarse a los estándares y procedimientos establecidos dentro de la organización formal, para que cumplan las organizaciones informales, se usan pósters y eslóganes.
Según Kaouru Ishikawa253, el movimiento “Cero Defectos” (ZD) fue un movimiento sin herramientas, usando sólo el enfoque Tayloriano y de relaciones humanas, no ha logrado tener fuerza ni en occidente ni en Japón.
La significancia organizacional de la actividad de los CCC es que muestra que se pueden crear subculturas y áreas de diferentes realidades dentro de una organización y usar estas áreas para lograr metas de la empresa y de los empleados.


CAPITULO 3. LA INDUSTRIA DE MANUFACTURA EN MÉXICO

Dado que los Círculos de control de calidad (CCC) operan dentro de empresas de manufactura, se consideró importante tener un panorama general y actual de esta industria, es por eso que en este capítulo se analizan sus aspectos económicos y entorno. Dentro de los aspectos analizados se incluyen el desarrollo y ramas que integran el sector manufacturero, el panorama del sector durante 1997 y 1998.
Por otra parte, dado que los CCC operan en el contexto cultural de la empresa y del personal, se analiza el concepto de cultura, las características del trabajador mexicano y sus valores culturales profundos. En forma adicional se analizan las características de los directivos mexicanos y que tendencias de mejora en los estilos de dirección son necesarias para la administración por calidad y como apoyo a los CCC para que la solución de problemas sea exitosa.
Al final se hacen algunas reflexiones y comentarios sobre los temas analizados.
3.1 Aspectos económicos y entorno
3.1.1 Desarrollo del sector industrial

Los sectores económicos en México son el agropecuario, industrial y el de servicios. El sector industrial se divide en cuatro subsectores que son: el de la industria extractiva (minería y petróleo), el de la industria de transformación, el de la construcción y el de la electricidad, gas y agua. De acuerdo a los censos generales de población y vivienda VIII, IX, X y XI del INEGI, el empleo que proporciona el sector industrial con respecto a la población económicamente activa (PEA) es como sigue: 254

1960 1970 1980 1990

PEA total (000) 11,253 12,955 22,066 23,403

Sector industrial (000) 2,141 2,974 4,464 6,503

Porcentaje de contribución 19% 23% 20% 28%
Por lo anterior se observa un incremento de crecimiento considerable en la capacidad de creación de empleos en el sector industrial.

El sector industrial de manufactura produce diferentes tipos de bienes, de acuerdo con el objetivo para el cual se producen, siendo: de consumo no duradero (leche, cigarros), intermedios (llantas, cartón), de consumo duradero (automóviles, televisores, refrigeradores) y de capital (maquinaria pesada, tractocamiones, etc.)
El subsector de la industria de la manufactura cuenta con más de 50 ramas agrupadas en nueve divisiones: 255

  1. Productos alimenticios, bebidas y tabaco

  2. Textiles, prendas de vestir e industria del cuero

  3. Industria de la madera y productos de la madera

  4. Papel, productos de papel, imprentas y editoriales

  5. Sustancias químicas, derivados del petróleo, prod. caucho y plástico.

  6. Productos de minerales no metálicos

  7. Industrias metálicas básicas

  8. Productos metálicos, maquinaria y equipo

  9. Otras industrias manufactureras


La producción industrial de manufactura se lleva a cabo en las empresas cuyo objetivo es el de combinar los factores de la producción con el fin de obtener los bienes que satisfacen necesidades humanas. Se tienen empresas privadas, públicas, extranjeras y mixtas. De acuerdo con su tamaño estas empresas pueden ser micros, pequeñas, medianas o grandes (normalmente transnacionales).
La participación promedio del sector industrial en el PIB por sexenio ha sido: Ávila Camacho, 22.6%; Alemán Valdéz, 26.3%; Ruiz Cortines, 27.3%; López Mateos, 29.6%; Díaz Ordaz, 32.9%; Echeverría Álvarez, 34.3%; López Portillo, 34.8%; De la Madrid Hurtado, 32.4%; y Salinas de Gortari, 32.7%.
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