Recursos -gp 10






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Conclusiones


Luego del análisis realizado y el planteo de las soluciones ya presentadas, se muestra a continuación el nuevo organigrama sugerido, que refleja los cambios necesarios para poder aplicar y llevar adelante las nuevas políticas.

General

Gerencia de Productos


Gerencia de Administración y Finanzas




Gerencia de Sistemas Integrados





Caso Caterpillar

Enunciado

Surge una nueva Caterpillar


Una reputación de manufactura a bajo costo combinada con su excelente distribución y servicio posventa hicieron de Caterpillar una de las más grandes y prósperas de todas las empresas de equipos para la construcción. Sin embargo, al igual que las empresas automotrices estadounidenses, Caterpillar se encontró bajo una intensa competencia con Komatsu, Kubota e Hitachi, los fabricantes de equipo para construcción más grandes de Japón. Al adoptar las últimas técnicas en robótica, sistemas de inventarios justo a tiempo y tecnología de fabricación flexible, estas empresas japonesas habían obtenido una gran ventaja de costos sobre Caterpillar y pudieron rebajar fácilmente sus precios. Como resultado, la reputación de bajo costo de Caterpillar estaba decayendo, su participación de mercado se desgastaba y la empresa estaba en problemas.

Reconociendo la crisis, Caterpillar se dispuso rápidamente a cambiar la estructura de su organización. La estrella principal de esta reestructuración fue Donald V. Fites, su director general. Durante su ascenso en la jerarquía gerencial de Caterpillar, Fites había pasado mucho tiempo en Japón. Mientras estuvo allí, observó dos características de las estructuras organizacionales de las empresas japonesas que no existían en la suya. Primero, en esas compañías dependían mucho de los equipos de personas de diferentes funciones para el desarrollo de los productos. Cada equipo se enfocaba en un solo producto y ponía atención exclusiva a mejorar la calidad y reducir los costos de ese producto. Segundo, las empresas japonesas tenían un enfoque muy descentralizado de la toma de decisiones; las decisiones acerca de un producto las tomaban las personas más familiarizadas con éste y su mercado, no ejecutivos en las lejanas oficinas centrales corporativas. Fites vio que la combinación de tecnología de punta con los equipos interfuncionales de trabajadores a los que se les otorgó facultades para tomar decisiones acerca del producto, y el control descentralizado eran la máxima fuente de las ventajas competitivas de las empresas japonesas. Una vez que tomó el control de Caterpillar, rápidamente adoptó prácticas organizacionales al estilo japonés.

Fites introdujo los equipos interfuncionales en el proceso de desarrollo de productos de Caterpillar. A cada equipo de desarrollo de producto se le otorgó su propio personal de marketing, diseñadores de producto e ingenieros de manufactura, todos trabajando juntos para integrar sus especialidades funcionales. Este cambio estructural redujo el tiempo de desarrollo de productos a la mitad. Después, descentralizó el control sobre marketing de las oficinas centrales corporativas a nivel regional, en Norteamérica y globalmente, para agilizar la respuesta de Caterpillar a sus clientes. La manufactura también experimentó cambios rápidos. La empresa emprendió un programa de modernización de de la planta de miles de millones de dólares con base en el uso de los sistemas de manufactura flexibles integrados por computadora mediante grupos de empleados en equipos de productos. Este nuevo sistema ayudó a aumentar la productividad en un 30 por %.

La fuerza total del empuje de Fites respecto a explotar las ventajas de los equipos de productos, descentralización de la toma de decisiones y modernización de la planta se vio en 1990. Fites orquestó una enorme reorganización estructural en Caterpillar, transformándola de ser una empresa organizada sobre una base funcional, a una organizada por divisiones de producto. Aunque Caterpillar continuó centralizando investigación y desarrollo, compras y algunos servicios de apoyo en cuatro divisiones de servicios, Fites creó 14 divisiones de producto cada una de las cuales es un centro de ganancias que se espera satisfaga el 15 por ciento del retorno sobre los activos. Cada división de producto tiene una estructura de equipo de producto como las japonesas en que los equipos interfuncionales son responsables de todos los aspectos del desempeño del producto.

La nueva estructura descentralizada de Caterpillar contrasta bruscamente con la estructura antigua, en que las decisiones se tomaban en lo alto de las diferentes funciones y luego se aplicaban hacia abajo a toda la organización. Con su nueva estructura ya funcionando, Caterpillar está lista para cosechar los frutos de su larga y difícil reorganización y competir eficazmente en el mercado global.


Preguntas para análisis





  1. ¿Cuáles fueron los problemas con la antigua estructura organizacional de

Caterpillar?


  1. ¿Cómo cambió Fites la estructura de Caterpillar para mejorar su eficacia?


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