Peligros en la toma de decisiones estratégicas
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| CASO KODAK (Intento estratégico vs. ajuste estratégico) Kodak adopto el intento estratégico, a través de una publicación, y toma a éste como la condición deseada para la compañía. Para la empresa, ser el líder mundial en las imágenes define esta condición. Para ello considero cuales serian las habilidades competitivas con las cuales debe contar solo para sobrevivir en los mercados mundiales futuros y las habilidades principales necesarias para tener una ventaja competitiva en aquellos mercados. Entre las primeras destaca: enfoque en el cliente, duración del ciclo (habilidad para desarrollar nuevos productos que satisfagan las necesidades del cliente), alianzas, benchmarketing (habilidad para medir las destrezas de Kodak frente a las de otros competidores). Dentro de las segundas habilidades se concentro en las técnicas: estratégicas (son las que le permiten que sea líder mundial ya que son la fuente de la ventaja competitiva) y las facilitadoras (son necesarias para lograr el éxito, pero no requieren control en forma interna) Peligros en la toma de decisiones estratégicasAun los sistemas de planeación estratégica mejor diseñados fallaran en producir los resultados deseados si las personas encargadas de tomar decisiones estratégicas no utilizan en forma efectiva la información disponible. Las razones tiene que ver con dos fenómenos psicológicos relacionados: 1) las predisposiciones del conocimiento 2) el pensamiento de grupo. 1- Las predisposiciones del conocimiento La racionalidad de los seres humanos, que toman decisiones, esta limitada por nuestras propias capacidades cognoscitivas. Las personas acuden a ciertos mecanismos, a la hora de la toma de decisiones, que a veces conducen a errores sistemáticos. Estos errores parecen surgir de una serie de predisposiciones del conocimiento en la forma como las personas que toman determinaciones, procesan la información y toman decisiones. Debido a estas predisposiciones muchos gerentes terminan por tomar decisiones estratégicas erróneas. Se sabe a ciencia cierta que existen cinco reconocidas predisposiciones del conocimiento: 1.1) La predisposición a las hipótesis 1.2) La intensificación del compromiso 1.3) Razonamiento mediante analogías 1.4) La representatividad 1.5) La ilusión de control 1.1 Predisposición a las hipótesis Se refiere al hecho de que quienes toman decisiones y poseen firmes convicciones previas sobre la relación entre dos variables tienden a tomar decisiones con base en sus propias convicciones, aunque se les presente la evidencia de que sus creencias son erróneas. 1.2 Intensificación del compromiso Esta predisposición ocurre cuando las personas que toman decisiones, habiendo ya comprometido recursos significativos en un proyecto, comprometen aun mas recursos aunque la retroalimentación recibida les indique que el proyecto esta fracasando. Esa actitud puede ser calificada de irracional, una respuesta más lógica seria abandonar el proyecto y seguir en vez de intensificar el compromiso. 1.3.Razonamiento mediante analogías Esta predisposición involucra el uso de analogías simples con el fin de hallarle sentido a los problemas complejos. El peligro de utilizar tales analogías consiste en que al simplificar excesivamente un problema complejo, estas pueden engañar. 1.4. Representatividad Es una predisposición fundamentada en la tendencia a generalizar a partir de un pequeño ejemplo, o incluso de una simple anécdota vivida. Sin embargo, generalizar a partir de ejemplos pequeños viola la ley estadística de las grandes cantidades, la cual plantea lo inapropiado de generalizar a partir de un ejemplo pequeño, y aun mas si cuando parte de un caso único. 1.5. Ilusión de control Esta es la tendencia a estimar excesivamente la capacidad de alguien para controlar los sucesos. Después de llegar a la parte mas alta de una organización, tienden a confiar demasiado en su capacidad para tener éxito. Los gerentes señor por lo general se confían demasiado en sus capacidades para crear valor. 2) El pensamiento de grupo La mayoría de las decisiones estratégicas son tomadas por grupos, no por individuos. El pensamiento de grupo ocurre cuando un conjunto encargado de tomar decisiones se aventura en un curso de acción sin cuestionar los presupuestos inherentes. Por lo general, un grupo se une alrededor de una persona o política. Éste ignora o filtra la información que se puede utilizar para cuestionar la política y desarrolla racionalizaciones después de los hecho de acuerdo con su decisión. Por lo tanto, el compromiso se basa en una evaluación emocional, no objetiva, del correcto curso de acción. Las consecuencias pueden ser decisiones erróneas. Estos errores son debido a que los grupos dominados por el pensamiento de grupo se caracterizan por fuertes presiones hacia la uniformidad, la cual hace que sus miembros eviten el surgimiento de asuntos controvertidos, cuestionando argumentos débiles o dudando de criterios carentes de juicio. CASO HOWARD JOHNSON Imperial, era la tercer empresa tabacalera de Gran Bretaña, luego de una larga búsqueda pensando en diversificarse de la línea del tabaco, decide comprar una línea hotelera americana, Howard Johnson. A pesar de las contra por parte de los accionistas, el CEO decide comprarla al doble de lo que las acciones estaban seis meses antes. A los cinco años, luego de persistentes perdidas, trataban de deshacerse de Howard Johnson, lo cual había sido un completo fracaso. El problema fue en la calidad de la toma de decisiones estratégicas. Su CEO, figura autoritaria, confiaba de manera excesiva en su capacidad, se rodeo de los subordinados que estuvieron de acuerdo con él. Ninguno cuestiono la decisión en si misma, aunque había información disponible que demostraba que ésta era incorrecta. Técnicas para mejorar la toma de decisiones Dos técnicas para poder tomar la realidad mas objetivas sin dejarse influir por las predisposiciones del conocimiento y el pensamiento de grupo son: 1) el abogado del diablo 2) el estudio dialéctico El abogado del diablo: Puede verse tanto como un plan como un análisis critico del mismo. Un miembro que pertenece al grupo de toma de decisiones presenta todos los argumentos que podrían hacer inaceptable la propuesta. El estudio dialéctico: Involucra la generación de un plan (tesis) y un plan opuesto (antítesis). Ambos deben reflejar acciones plausibles pero en conflicto. Quienes toman las decisiones corporativas desarrollan un debate entre los defensores del plan y sus opositores. El propósito del debate consiste en revelar problemas definidos, acciones recomendadas y suposiciones. Como resultado, quienes toman las decisiones corporativas y llevan a cabo la planeación son capaces de formar el plan final. (síntesis) Los gerentes estratégicos y el liderazgo estratégico Niveles de admisión estratégica En la mayoría de las organizaciones modernas se encuentran dos tipos de gerentes: gerentes generales y gerentes funcionales. Los gerentes generales son individuos que asumen la responsabilidad por el desempeño de la organización o por una de sus principales divisiones autónomas. Su interés predominante se concentra en el bienestar de la organización total bajo su dirección. Los gerentes funcionales, por otro lado, asumen la responsabilidad de funciones especificas de los negocios como personal, compras, producción, ventas, etc. Una típica compañía diversificada tiene tres importantes niveles administrativos: el nivel corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional. Los gerentes generales se encuentran en los dos primeros niveles, pero sus roles estratégicos difieren, pues dependen de su esfera de responsabilidad. Los gerentes funcionales también tienen un rol estratégico, aunque de un tipo diferente. Nivel corporativo Esta conformado por el CEO, otros ejecutivos senior, la junta directiva y staff corporativo. Estos individuos ocupan la cima de la toma de decisiones dentro de la organización. El CEO es el principal gerente general de este nivel. Su función estratégica consiste en vigilar el desarrollo de estrategias para toda la organización. Ese rol involucra en forma típica la definición de la misión y metas de la organización, mediante la determinación de los negocios donde debe estar, la distribución de recursos entre las diferentes arreas de negocios, la formulación e implementaron de estrategias que cubran actividades individuales y el aporte de liderazgo para los demás de la organización. Los gerentes estratégicos a nivel corporativo, y particularmente el CEO, pueden percibirse como los guardianes del capital del accionista. Su responsabilidad consiste en asegurar que las estrategias corporativas seguidas por la compañía sean consistentes con la maximización de la ganancia del accionista. Nivel de negocios En una compañía diversificada, esta formado por los jefes de las unidades individuales de negocios dentro de la organización y su staff de apoyo. En una compañía especializada, el nivel de negocios y el nivel corporativo son iguales. Una unidad de negocios es una entidad organizacional que opera en un a área de negocios distinta. Por lo general, es autónoma y tiene sus propios departamentos funcionales. Dentro de la mayoría de las compañías, las unidades de negocios se denominan divisiones. Nivel funcional Los gerentes funcionales asumen la responsabilidad de funciones especificas de los negocios, como recursos humanos, fabricación, manejo de materiales, etc. No están en disposición de observar el panorama general. Sin embargo, tienen una función estratégica importante, pues su responsabilidad consiste en desarrollar estrategias funcionales en fabricación, marketing, etc. que ayuden a lograr los objetivos estratégicos establecidos por los gerentes generales de los niveles corporativos y de negocios. Loas gerentes generales deberían escuchar a los gerentes del nivel funcional, por encontrarse éstos mas cerca del cliente. Una responsabilidad igualmente fundamental para los gerentes en el nivel funcional involucra la implementación de estrategias: llevar a cabo las decisiones a nivel corporativo y a nivel de negocios. Liderazgo estratégico El liderazgo estratégico se refiere a la capacidad de articular una visión estratégica de la compañía y la habilidad de motivar a los demás a participar de esa visión. Las características de un buen líder son. 1- Visión, elocuencia y consistencia Una de las tareas claves del liderazgo consiste en dar a la organización sentido de dirección. Los lideres fuertes parecen tener una visión hacia donde debe ir ésta. Además, son suficientemente elocuentes para poder comunicar su visión a los demás en términos que puedan influencia a las personas y articulen en forma consistente su visión hasta que se haga parte de la cultura de la organización. 2- Compromiso Un fuerte líder es alguien que demuestra compromiso con su visión particular. Con frecuencia esta condición involucra liderazgo mediante la ejemplificación. 3- Mantenerse bien informado Un buen líder debe desarrollar una red de fuentes formales e informales, que los mantiene bien informados acerca de lo que esta sucediendo dentro de la compañía. Los canales informados le sirven para obtener información objetiva, que de otra forma podría estar tergiversado la verdadera información por intereses especiales. CASO STEVE JOBS: LIDER VISIONARIO Steve Jobs fue el cofundador de Apple Computer, el pionero en el mercado de computadoras personales. Si bien él no tenia los conocimientos técnicos, previó un mundo donde debería haber una computadora en cada escritorio. Fue él quien impulso a los ingenieros a fabricar maquinas livianas, con colores discretos que comparo con el teléfono, en cuanto a su importancia para las personas comunes. Comenzó a crear y conquistar un mercado muy amplio antes de que otro líder se diera cuenta de ese potencial. Los empleados que se adhirieron a la visión de Jobs, en su gran mayoría, trabajaron con mucha energía con el propósito de ayudar a producir esta tecnología. El resultado fue uno de los mas exitosos inicios en la historia de negocios en Norteamérica. Sin embargo, a medida que la empresa se posicionaba mejor las debilidades de Jobs comenzaron a oscurecer su liderazgo visionario. Se gano la reputación de ambicioso hasta el punto de la intolerancia para quienes no pertenecieron fieles a sus frecuentes e irracionales altas expectativas. Finalmente la junta directiva lo despidió de su diaria labor administrativa y pocas personas quedaron para apoyarlo. 4- Disponibilidad para delegar y dar poder. Los buenos lideres son delegadores habilidosos. Ellos son conscientes de que si no delegarán rápidamente se pueden ver sobrecargados de responsabilidad. También reconocen que dar poder, para la toma de decisiones, motiva. Muchas veces delegaran a empleados de niveles inferiores, pero no dejaran en ellos aquellas decisiones que crean fundamental para el futuro éxito de la organización. 5- Astucia política Esta condición implica tres aspectos: 1) los buenos gerentes manejan el juego de poder con habilidad, pues prefieren lograr consenso para sus ideas, en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta. 2) los buenos gerentes generales con frecuencia vacilan comprometerse públicamente en planes estratégicos detallados u objetivos precisos. 3) los buenos gerentes poseen la habilidad de impulsar programas en forma gradual, están dispuestos a asumir menos de la aceptación total con el fin de lograr un progreso modesto tendiente a una meta, aunque de hecho forme parte de un programa mayor. Capitulo 2 VISION GENERAL La exposición de la misión corporativa es el indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de sus grupos de interés. Su propósito consiste en proporcionar a una organización el enfoque y dirección estratégica. Todas las decisiones estratégicas surgen de la exposición de la misión. La exposición de la misión define el negocio de la organización, establece su visión y metas y articula sus principales valores. Luego de construir la exposición de la misión, se consideran los diversos grupos de interés de la compañía: individuos o grupos, bien sea dentro o fuera de la organización, que posean algún derecho sobre ella. Sus intereses deben tomarse en cuenta cuando se formula la exposición de la misión. La relación entre la misión, los grupos de interés y las estrategias. Peticionarios internos Funcionarios Ejecutivos Junta Directiva Empleados Exposición de la misión Definición del negocio Metas principales Principios Filosóficos Peticionarios Externos Clientes Proveedores Gobierno Sindicatos Competidores Publico en general    Formulación de Estrategias Guiada por la exposición de la misión. |
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