Administracion de personal
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EJERCICIO PRÁCTICO: Conforme a la información general de la organización que ha seleccionado, los datos específicos referidos al puesto y de la descripción de puestos realizada, diseñe el programa y el instrumento que aplicará para la evaluación del rendimiento. Se pide:
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SUR DPTO. DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION ADMINISTRACION DE PERSONAL UNIDAD N°8 CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL ASPECTOS CONCEPTUALES BÁSICOS:
VERIFICACIÓN DE LA COMPRENSIÓN DE LOS ASPECTOS CONCEPTUALES BÁSICOS:
EJERCICIO PRÁCTICO: Conforme a la información general de la organización que ha seleccionado, los datos específicos referidos al puesto, y la descripción de puestos realizada, diseñe el programa de capacitación y entrenamiento de la persona en el puesto. Se pide:
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SUR DPTO. DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION ADMINISTRACION DE PERSONAL UNIDAD N°9 PLANEACION Y DESARROLLO DE LA CARRERA PROFRESIONAL ASPECTOS CONCEPTUALES BÁSICOS:
VERIFICACIÓN DE LA COMPRENSIÓN DE LOS ASPECTOS CONCEPTUALES BÁSICOS:
EJERCICIO PRÁCTICO: Si bien el principal responsable en el planeamiento de la carrera profesional es uno mismo, las organizaciones deben ayudar activamente en este proceso. Es por eso que, con el fin de maximizar las contribuciones potenciales de sus empleados, y de esta forma contribuir al alcance de los objetivos organizacionales, su organización promueve planes de desarrollo de carrera. Se pide: Presente un plan a la organización, para asesorar acerca de cómo organizar el planeamiento de carrera de forma que la empresa consiga guiar y alentar a sus empleados para desarrollar un plan de carrera autodirigida. El informe debe contener los siguientes puntos:
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SUR DPTO. DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION ADMINISTRACION DE PERSONAL UNIDAD N°10 TRABAJO PRACTICO Nº 7: SISTEMA RETRIBUTIVO ASPECTOS CONCEPTUALES BÁSICOS:
VERIFICACIÓN DE LA COMPRENSIÓN DE LOS ASPECTOS CONCEPTUALES BÁSICOS: Completar el siguiente cuadro:   Completar las siguientes oraciones:
2. LUEGO DE LEER EL TEXTO EXTRAÍDO DEL DIARIO “LA NUEVA PROVINCIA”, CONTESTE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SUR DPTO. DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION ADMINISTRACION DE PERSONAL UNIDAD N°11 TRABAJO PRACTICO Nº : 8 RELACIONES LABORALES ASPECTOS CONCEPTUALES BÁSICOS:
VERIFICACIÓN DE LA COMPRENSIÓN DE LOS ASPECTOS CONCEPTUALES BÁSICOS: Lea atentamente el siguiente artículo e identifique los distintos elementos que conforman las relaciones laborales. AY QUE DOLOR... LAS QUEJAS DE TRABAJOcaPor: Oscar Javier Salinas Si algo nos incomoda, nos causa dolor o nos agrede, lo más común es que nos quejemos. Si sufrimos algún accidente, nos lamentamos de lo sucedido, o si entramos a un establecimiento comercial y somos muy mal atendidos, levantamos una protesta por lo sucedido. Estos ejemplos nos sirven de preámbulo para desarrollar un tema que no debe dejarse aparte en el estudio de los recursos humanos: las quejas de los empleados. En una empresa, siempre debe existir un buen trato hacia los trabajadores. Si en algún momento se presenta un problema en el cual salga perjudicado un empleado injustamente, este puede levantar una queja la cual vamos a entender como cualquier factor referente a condiciones de trabajo, salarios, horas, etc., que se utiliza para acusar a una empresa. Muchas veces escuchamos de alguien que esta aburrido en su trabajo porque las condiciones no son las mejores, el trato de sus jefes no es el correcto o no se respetan las cláusulas del contrato de trabajo firmado; o de alguien que fue retirado de la empresa sin justa causa. Aquellas personas por lo tanto realizan un procedimiento de quejas en donde la gerencia y el sindicato de la compañía (si existe) determinan si fue violado el contrato laboral. Como es normal, existen algunas quejas que no ameritan ser reportadas ya sea porque se malinterpretaron algunos términos o se sobredimensionó un problema. Aquellas que sí se justifican deben seguir un procedimiento cuyo primer paso es el de llevar la denuncia al supervisor de departamento donde labore la persona afectada. Posteriormente, se debe esperar una respuesta de la queja planteada. Si la respuesta satisface a la persona "agredida" se acaba el problema, de lo contrario se apela la decisión ante el jefe inmediato del supervisor que dio la respuesta. Si aún no existe una solución se lleva hasta el gerente general el procedimiento y éste determinará las fallas que pudieron haberse cometido y restablecerá el orden. Es importante aclarar que la mayoría de las quejas terminan en el primer o segundo paso y son muy pocas las que tienen que pasar por el gerente general y muchas menos las que deben ser llevadas a un arbitraje externo (estrados judiciales), en donde tienen que involucrarse representantes tanto del empleado que levantó la queja como de la compañía a la cual se está acusando del maltrato. Así mismo, existen unas normas para el manejo de las quejas. Como primera medida, se debe desarrollar un medio adecuado de trabajo en donde se eviten problemas y se reconozcan, diagnostiquen y corrijan algunas causas de insatisfacción que puedan surgir en determinado momento, antes que se conviertan en verdaderos factores que ameriten una queja como tal. Segundo, un gerente debe seguir unos lineamientos que harán que los problemas no se agranden y se le salgan de las manos. Debe acoger cada queja formal como si esta fuera a llegar a un arbitraje externo, investigando y manejando detalladamente causas y consecuencias y debe hablar con el empleado maltratado concediéndole un tiempo prudencial para que pueda expresarse de la mejor manera. También debe exigir que se le muestre aquellos puntos donde fue violado el contrato de trabajo; visitar el sitio de labores donde se originó el problema; determinar si hubo testigos y escuchar su versión; examinar el historial del denunciante; revisar con detalle las quejas previas; realizar las discusiones que surjan, en privado e informar todo lo acontecido a su inmediato superior. Todas las anteriores, son características que debe cumplir un buen gerente y no debe caer en la trampa de hacer arreglos inconsistentes con el empleado, hacer caso omiso del error que pudo haberse cometido, no respetar las cláusulas del contrato de trabajo o negociar en torno a elementos no cubiertos por este. Estas características no deberían presentarse nunca, ya que se estarían violando las normas existentes y se generarían muchos más problemas. Para evitar que proliferen las quejas, debe existir disciplina, compromiso y buen trato de todos los trabajadores hacia sus compañeros de labor. Recordemos que un buen ambiente empresarial hará que se trabaje mejor y se logren más rápido y eficazmente los objetivos de una organización. Para evitar que proliferen las quejas, debe existir disciplina, compromiso y buen trato de todos los trabajadores hacia sus compañeros de labor. Recordemos que un buen ambiente empresarial hará que se trabaje mejor y se logren más rápido y eficazmente los objetivos de una organización EJERCICIO PRÁCTICO: A continuación de presenta el Manual del Delegado de un Taller donde da lineamientos a los delegados gremiales sobre como comportarse y asesorar a los empleados en situaciones disciplinarias.  IV: LOS CASOS DE DISCIPLINA La disciplina es una penalidad impuesta por la gerencia. Puede incluir amonestaciones verbales, amonestaciones escritas, suspensión de empleo y sueldo, degradación, traslados y, finalmente, el despido. La gerencia usualmente cita una de dos razones para tomar medida disciplinaria: 1) cree que el empleado es culpable de su conducta errada al no cumplir con las normas, reglamentos o política de la agencia o 2) cree que el empleado no está desempeñando sus funciones de acuerdo a las normas establecidas. Los delegados de taller, en primer lugar y sobre todo, deben conocer el procedimiento para apelar un caso disciplinario. Este se encuentra en el convenio (o normas de trabajo) y muy a menudo el proceso difiere del usado para otros casos de conflictos (por ejemplo, puede haber una vista pre disciplinaria, conforme al contrato; o usted puede radicar la queja de disciplina no en el paso 1, sino en un paso superior). Sobre la gerencia cae el peso de la prueba en los casos de disciplina. La insubordinación La insubordinación es la negativa o el rechazo a llevar a cabo una orden directa. Para sostener que un trabajador se insubordinó, la administración debe (1) dar una orden directa, y (2) dar conciencia al trabajador de la consecuencia de no cumplir la orden. Causa Justa Un principio básico en los casos de disciplina es que la administración debe probar “causa justificada” para imponer la disciplina. Las decisiones de árbitros durante años han producido un tipo de medida (conocido como las “Siete Pruebas de Causa Justa”) que puede aplicarse a los casos de disciplina. La medida de causa justa está contenida en las siete preguntas siguientes:
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