Administracion de personal






descargar 241.59 Kb.
títuloAdministracion de personal
página5/6
fecha de publicación02.07.2015
tamaño241.59 Kb.
tipoDocumentos
l.exam-10.com > Documentos > Documentos
1   2   3   4   5   6

EJERCICIO PRÁCTICO:
Conforme a la información general de la organización que ha seleccionado, los datos específicos referidos al puesto y de la descripción de puestos realizada, diseñe el programa y el instrumento que aplicará para la evaluación del rendimiento.
Se pide:


  1. Definir los objetivos del programa de evaluación. Tenga en cuenta que la definición de los objetivos le servirá de base para desarrollar el procedimiento de evaluación.

  2. Definir que modalidad, de las vistas y analizadas en la teoría, es la más adecuada para la organización que está trabajando.

  3. De acuerdo a las competencias definidas anteriormente, desarrolle el instrumento para evaluar la gestión y el rendimiento de la persona en el puesto.

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SUR

DPTO. DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION

ADMINISTRACION DE PERSONAL UNIDAD N°8

CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL


ASPECTOS CONCEPTUALES BÁSICOS:


  • Concepto e importancia de la capacitación

  • Exigencias, particularidades y requerimientos

  • Proceso: Etapas (detección de necesidades, diseño de programas, implementación del programa y evaluación del programa)



VERIFICACIÓN DE LA COMPRENSIÓN DE LOS ASPECTOS CONCEPTUALES BÁSICOS:


  1. Las etapas del proceso de capacitación son:

        1. ..................................................................

        2. ..................................................................

        3. ..................................................................

        4. ..................................................................




  1. Las organizaciones requieren que el servicio de capacitación les asegure que:

        1. Lo que se enseñe responda a una _____________________

        2. Que lo que se enseñe sea _________________

        3. Que lo aprendido sea __________________ a la tarea

        4. Y que ello _________________




  1. Blake clasifica a las necesidades de capacitación en :

        1. Necesidades por ___________________

        2. Necesidades por ___________________

        3. Necesidades por ___________________




  1. Cuando los planteos educativos involucran expectativas exageradas nos enfrentamos a una capacitación _____________________.




  1. Cuando los planteos educativos involucran expectativas exageradas nos enfrentamos a una capacitación ……………………………………….


EJERCICIO PRÁCTICO:
Conforme a la información general de la organización que ha seleccionado, los datos específicos referidos al puesto, y la descripción de puestos realizada, diseñe el programa de capacitación y entrenamiento de la persona en el puesto.
Se pide:


  1. Elabore, en función de las necesidades de capacitación detectadas, el plan de capacitación y entrenamiento del personal, de acuerdo a los siguientes puntos:

  1. Objetivos generales y particulares del programa de capacitación.

  2. Definir a quien se va a entrenar, como se hará, que aspectos debe considerar, donde y cuando se hará.

  3. Quien llevará adelante el plan de capacitación

  4. Quien realizará el monitoreo, la evaluación, y la medición del proceso de entrenamiento.

  5. Cronograma de trabajo estimado.



UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SUR

DPTO. DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION

ADMINISTRACION DE PERSONAL UNIDAD N°9

PLANEACION Y DESARROLLO DE LA CARRERA PROFRESIONAL


ASPECTOS CONCEPTUALES BÁSICOS:


  • Introducción al planeamiento y desarrollo de la carrera profesional

  • Responsabilidad del planeamiento de carrera

  • Planeamiento y desarrollo individual de carrera

  • Planeación de la carrera organizacional. Objetivos

  • La organización en el planeamiento de carrera de los empleados



VERIFICACIÓN DE LA COMPRENSIÓN DE LOS ASPECTOS CONCEPTUALES BÁSICOS:


  1. El entrenamiento es una ……………………………. De ……………………………… individual indispensable pero ……………………………………………… para las necesidades organizacionales de un mundo en constante cambio.




  1. Etapas del proceso de cambio organizacional son :

          1. ………………………………

          2. ……………………………..

          3. ……………………………..




  1. El desarrollo de personas se relaciona más con la ………………………………….. y la orientación hacia el futuro. Por entrenamiento se entienden las actividades de ……………………………… personal relacionadas con los procesos más profundos de formación de la personalidad.




  1. El desarrollo de la carrera es un proceso formalizado y secuencial que se concentra en la ………………………………… de la carrera futura de los empleados que tienen potencial para ocupar cargos más elevados.


EJERCICIO PRÁCTICO:
Si bien el principal responsable en el planeamiento de la carrera profesional es uno mismo, las organizaciones deben ayudar activamente en este proceso. Es por eso que, con el fin de maximizar las contribuciones potenciales de sus empleados, y de esta forma contribuir al alcance de los objetivos organizacionales, su organización promueve planes de desarrollo de carrera.
Se pide:
Presente un plan a la organización, para asesorar acerca de cómo organizar el planeamiento de carrera de forma que la empresa consiga guiar y alentar a sus empleados para desarrollar un plan de carrera autodirigida.
El informe debe contener los siguientes puntos:

  1. Necesidades de los individuos y la organización.

  2. Condiciones favorables para desarrollar un programa de desarrollo de carrera.

  3. Inventario de oportunidades del puesto.

  4. Métodos de ayuda a los empleados para el desarrollo de su carrera profesional.

  5. Identificación y desarrollo del talento de los empleados.


UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SUR

DPTO. DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION

ADMINISTRACION DE PERSONAL UNIDAD N°10

TRABAJO PRACTICO Nº 7:
SISTEMA RETRIBUTIVO

ASPECTOS CONCEPTUALES BÁSICOS:


  • Concepto, enfoque legal

  • Tipos de retribuciones

  • Objetivos de la administración de compensaciones

  • Diseño de una política de compensaciones: etapas

  • Marco normativo

  • Nociones sobre liquidación de haberes

  • Sistemas de incentivos

  • Diseño y administración de prestaciones sociales



VERIFICACIÓN DE LA COMPRENSIÓN DE LOS ASPECTOS CONCEPTUALES BÁSICOS:
Completar el siguiente cuadro:


Completar las siguientes oraciones:


  1. Los salarios dependen de varios factores …………………………………….. (organizacionales) y …………………………………………….. (ambientales) que los condicionan. Estos factores actúan independientemente o en conjunto armónico para elevar o bajar los salarios.




  1. Los sistemas de remuneraciones constan de dos aspectos centrales. Uno es el intenta medir el grado en que cada puesto contribuye al logro de los ……………………………………………. de la empresa.




  1. El otro es aquel que permite al empresario comparar sus niveles salariales con los vigentes en el …………………………………………….




  1. Para establecer y mantener estructuras salariales equitativas y justas es necesario establecer dos formas de equilibrio: ……………………. y …………………………

2. LUEGO DE LEER EL TEXTO EXTRAÍDO DEL DIARIO “LA NUEVA PROVINCIA”, CONTESTE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:


  1. Sobre qué tipo de estructura salarial cree Ud. que está diseñada la escala de sueldos de la Municipalidad de Bahía Blanca?

  2. Cree que existe un adecuado equilibrio interno?

  3. Qué variables tendría en cuenta para averiguar si existe equilibrio externo?

  4. Proponga indicadores para realizar una nueva escala con un sistema de valoración de puestos.


UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SUR

DPTO. DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION

ADMINISTRACION DE PERSONAL UNIDAD N°11
TRABAJO PRACTICO Nº : 8

RELACIONES LABORALES


ASPECTOS CONCEPTUALES BÁSICOS:


  • Relaciones con los empleados.

  • Disciplina.

  • Relaciones gremiales. Por qué los empleados se unen a sindicatos. Paritarias y convenios de trabajo en Argentina.

  • Administración de conflictos. Estilos y efectos.

  • Calidad de vida laboral.



VERIFICACIÓN DE LA COMPRENSIÓN DE LOS ASPECTOS CONCEPTUALES BÁSICOS:
Lea atentamente el siguiente artículo e identifique los distintos elementos que conforman las relaciones laborales.

 
AY QUE DOLOR... LAS QUEJAS DE TRABAJOcaPor: Oscar Javier Salinas

Si algo nos incomoda, nos causa dolor o nos agrede, lo más común es que nos quejemos. Si sufrimos algún accidente, nos lamentamos de lo sucedido, o si entramos a un establecimiento comercial y somos muy mal atendidos, levantamos una protesta por lo sucedido. Estos ejemplos nos sirven de preámbulo para desarrollar un tema que no debe dejarse aparte en el estudio de los recursos humanos: las quejas de los empleados.

 

En una empresa, siempre debe existir un buen trato hacia los trabajadores. Si en algún momento se presenta un problema en el cual salga perjudicado un empleado injustamente, este puede levantar una queja la cual vamos a entender como cualquier factor referente a condiciones de trabajo, salarios, horas, etc., que se utiliza para acusar a una empresa.

 

Muchas veces escuchamos de alguien que esta aburrido en su trabajo porque las condiciones no son las mejores, el trato de sus jefes no es el correcto o no se respetan las cláusulas del contrato de trabajo firmado; o de alguien que fue retirado de la empresa sin justa causa. Aquellas personas por lo tanto realizan un procedimiento de quejas en donde la gerencia y el sindicato de la compañía (si existe) determinan si fue violado el contrato laboral.

 

Como es normal, existen algunas quejas que no ameritan ser reportadas ya sea porque se malinterpretaron algunos términos o se sobredimensionó un problema. Aquellas que sí se justifican deben seguir un procedimiento cuyo primer paso es el de llevar la denuncia al supervisor de departamento donde labore la persona afectada. Posteriormente, se debe esperar una respuesta de la queja planteada.

 

Si la respuesta satisface a la persona "agredida" se acaba el problema, de lo contrario se apela la decisión ante el jefe inmediato del supervisor que dio la respuesta. Si aún no existe una solución se lleva hasta el gerente general el procedimiento y éste determinará las fallas que pudieron haberse cometido y restablecerá el orden.

 

Es importante aclarar que la mayoría de las quejas terminan en el primer o segundo paso y son muy pocas las que tienen que pasar por el gerente general y muchas menos las que deben ser llevadas a un arbitraje externo (estrados judiciales), en donde tienen que involucrarse representantes tanto del empleado que levantó la queja como de la compañía a la cual se está acusando del maltrato.

 

Así mismo, existen unas normas para el manejo de las quejas. Como primera medida, se debe desarrollar un medio adecuado de trabajo en donde se eviten problemas y se reconozcan, diagnostiquen y corrijan algunas causas de insatisfacción que puedan surgir en determinado momento, antes que se conviertan en verdaderos factores que ameriten una queja como tal.

 

Segundo, un gerente debe seguir unos lineamientos que harán que los problemas no se agranden y se le salgan de las manos. Debe acoger cada queja formal como si esta fuera a llegar a un arbitraje externo, investigando y manejando detalladamente causas y consecuencias y debe hablar con el empleado maltratado concediéndole un tiempo prudencial para que pueda expresarse de la mejor manera.

 

También debe exigir que se le muestre aquellos puntos donde fue violado el contrato de trabajo; visitar el sitio de labores donde se originó el problema; determinar si hubo testigos y escuchar su versión; examinar el historial del denunciante; revisar con detalle las quejas previas; realizar las discusiones que surjan, en privado e informar todo lo acontecido a su inmediato superior. 

Todas las anteriores, son características que debe cumplir un buen gerente y no debe caer en la trampa de hacer arreglos inconsistentes con el empleado, hacer caso omiso del error que pudo haberse cometido, no respetar las cláusulas del contrato de trabajo o negociar en torno a elementos no cubiertos por este. Estas características no deberían presentarse nunca, ya que se estarían violando las normas existentes y se generarían muchos más problemas.

 

Para evitar que proliferen las quejas, debe existir disciplina, compromiso y buen trato de todos los trabajadores hacia sus compañeros de labor. Recordemos que un buen ambiente empresarial hará que se trabaje mejor y se logren más rápido y eficazmente los objetivos de una organización.

Para evitar que proliferen las quejas, debe existir disciplina, compromiso y buen trato de todos los trabajadores hacia sus compañeros de labor. Recordemos que un buen ambiente empresarial hará que se trabaje mejor y se logren más rápido y eficazmente los objetivos de una organización

EJERCICIO PRÁCTICO:
A continuación de presenta el Manual del Delegado de un Taller donde da lineamientos a los delegados gremiales sobre como comportarse y asesorar a los empleados en situaciones disciplinarias.


IV: LOS CASOS DE DISCIPLINA

La disciplina es una penalidad impuesta por la gerencia. Puede incluir amonestaciones verbales, amonestaciones escritas, suspensión de empleo y sueldo, degradación, traslados y, finalmente, el despido. La gerencia usualmente cita una de dos razones para tomar medida disciplinaria: 1) cree que el empleado es culpable de su conducta errada al no cumplir con las normas, reglamentos o política de la agencia o 2) cree que el empleado no está desempeñando sus funciones de acuerdo a las normas establecidas.

Los delegados de taller, en primer lugar y sobre todo, deben conocer el procedimiento para apelar un caso disciplinario. Este se encuentra en el convenio (o normas de trabajo) y muy a menudo el proceso difiere del usado para otros casos de conflictos (por ejemplo, puede haber una vista pre disciplinaria, conforme al contrato; o usted puede radicar la queja de disciplina no en el paso 1, sino en un paso superior).

Sobre la gerencia cae el peso de la prueba en los casos de disciplina.

La insubordinación

La insubordinación es la negativa o el rechazo a llevar a cabo una orden directa. Para sostener que un trabajador se insubordinó, la administración debe (1) dar una orden directa, y (2) dar conciencia al trabajador de la consecuencia de no cumplir la orden.

Causa Justa

Un principio básico en los casos de disciplina es que la administración debe probar “causa justificada” para imponer la disciplina. Las decisiones de árbitros durante años han producido un tipo de medida (conocido como las “Siete Pruebas de Causa Justa”) que puede aplicarse a los casos de disciplina. La medida de causa justa está contenida en las siete preguntas siguientes:

  1. ¿Tuvo el empleado suficiente advertencia sobre las consecuencias probables de la conducta del empleado?

  2. ¿ Estuvo la directriz u orden del patrono razonablemente relacionada con el funcionamiento eficaz y seguro de la ejecución del trabajo?

  3. ¿Investigó la gerencia antes de aplicar la medida disciplinaria?

  4. ¿Fue la investigación de la gerencia justa y objetiva?

  5. ¿Produjo la investigación evidencia sustancial o prueba de que el empleado era culpable de la falta imputada?

  6. ¿Aplica el gerente sus normas, órdenes y penas de manera uniforme y sin discriminación?

  7. ¿Está relacionado el rigor de la disciplina a la gravedad de la falta y al servicio prestado en el pasado por el empleado? (¿Se ajusta “el castigo con el crimen”?)
1   2   3   4   5   6

similar:

Administracion de personal iconPrograma Administración de Empresas, Arquitectura, Contaduría Pública,...

Administracion de personal icon1. La administración tributaria. Los actos normativos. Los actos...

Administracion de personal iconDescripción personal Personal description

Administracion de personal iconDescripción personal Personal descriptions

Administracion de personal iconDirección general de personal docente ayudas acción social personal docente

Administracion de personal iconOpinión personal
«Según todos los indicios, se trataba de un empresario indudablemente brillante, aunque como individuo humano dejaba mucho que desear....

Administracion de personal iconSubdelegacion de administracion

Administracion de personal iconEvolucion de la administracion 1

Administracion de personal icon1. 3 Historia de la administración

Administracion de personal iconDirección de Administración y Finanzas






© 2015
contactos
l.exam-10.com