Red Bull ha logrado llegar a casi 100 países de todo el mundo. La marca del toro rojo, tiene como público objetivo a jóvenes y deportistas, dos segmentos






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RED BULL


Red Bull ha logrado llegar a casi 100 países de todo el mundo. La marca del toro rojo, tiene como público objetivo a jóvenes y deportistas, dos segmentos atractivos y a la vez difíciles de lidiar.

Su creador


Fue creada por Dietrich Mateschitz, un empresario de origen austriaco que descubrió la bebida por casualidad. Sucedió en un viaje de negocios a Hong Kong, cuando trabajaba para una empresa fabricante de cepillos de dientes. El líquido, basado en una fórmula que contenía cafeína y taurina, causaba furor en ese país. Justamente, imaginó un rotundo éxito de esta bebida en Europa, donde todavía no existía el producto, además de ver una oportunidad inmejorable de convertirse en empresario.

A mediados de los 80 comenzó la difícil tarea de conseguir la aprobación para comercializar el contenido de la bebida a la que llamó Red Bull. Se trataba de un producto desconocido que contenía el triple de cafeína que una gaseosa común. Mateschitz tuvo que esperar tres años hasta obtener la licencia en Austria. Pero ese contratiempo generó ansiedad en los distribuidores, que apenas se aprobó la licencia, en 1987, encargaron importantes cantidades de latas.

Curiosamente, una encuesta entre los consumidores señalaba que el 50% de ellos desaprobaba el sabor, porque era demasiado ácido y extraño para el paladar. Sin embargo, gracias a su amplia experiencia en márketing y su licenciatura en el World Trade Institute, Mateschitz logró hacer realidad su sueño de conquistar Europa y Estados Unidos. “El poder de la publicidad es mucho más fuerte que las promociones a largo plazo”, suele decir el empresario, que ocupa el puesto 427 de la lista Fortune de los empresarios más ricos del mundo, con una fortuna valorada en los US$ 1.000 millones.

Dos fuertes íconos.


Los jóvenes y el deporte son los dos símbolos que eligió Red Bull para crear su imagen y campañas de marketing. Debido a que en estos dos grandes universos se encuentran diferentes perfiles de consumidores, los asesores de marketing de la empresa sugirieron centrarse en los deportes extremos y en aquellos jóvenes que se identifican con el riesgo y los desafíos. La idea resultó ser una buena combinación, ya que la gente joven se entusiasma siempre con los riesgos porque busca nuevas experiencias lo que le da mayor seguridad.


Sin embargo, si bien el deporte es un buen nicho al que apuntar, especialmente los extremos, habría que reflexionar a futuro sobre los riesgos de este vínculo ya que los consumidores no asociarán la bebida a sus acciones del día a día y que también pueden combinar con una bebida energética, porque es buena para la concentración y la mente.


Red Bull ha sido patrocinador de importantes deportistas de todo el mundo que se dedican profesionalmente a disciplinas como snowboard, esquí, escalada, kitewing, kitesurfing, Fórmula 1, etc. También de actividades como el skating urbano, las bicicletas y el patín, típicos entornos cuyos protagonistas son los jóvenes cool, o sea, modernos, con onda.

La rápida expansión de Red Bull por Europa y América tiene como factor de riesgo que la compañía se ha dado a conocer más por su marca e imagen que por el producto en sí. Muchos críticos de Red Bull suelen señalar que la empresa no ha sabido explicar desde un principio por qué tenía efectos positivos sobre la actividad física y mental, lo que ocasionó problemas desde el principio. Hoy en día, mucha gente aún no sabe qué es la taurina o qué efectos tiene la cafeína.

En la actualidad Red Bull cuenta con mucha información al respecto y siempre se preocupa de aclarar que la taurina no es una sustancia animal que provenga de los testículos de los toros, sino un ingrediente sintético que ayuda a acelerar la eliminación de las sustancias nocivas que se acumulan en el cuerpo debido al esfuerzo físico y el estrés.


Aunque el misterio alrededor de esta bebida no significa problema tan grave ya que el 99.9% de los consumidores ignora la composición de todos los alimentos y bebidas que ingiere. Además, el marketing, no es un sistema de poder, y al carecer de éste, es erróneo y filosóficamente peligroso pensar que el marketing tiene poder para imponer un producto. El éxito depende de muchas cosas, como la buena distribución”.

Otros atributos

Además de enfocar el marketing hacia los jóvenes y el deporte extremo, Mateschitz concibió su producto estrella con la idea de que su packaging se diferenciara de otras bebidas. Por eso, comprometió a una empresa de aluminio para que fabricara las latas de un tamaño especial, más pequeño. También buscó un diseño exterior con dos colores: azul y plateado, muy reconocibles entre otras latas. Ello teniendo en cuenta que el packaging, un excelente instrumento para la diferenciación, es una de las variables de marketing más importantes, tanto o más que las campañas publicitarias.

El logo del toro rojo y el eslogan “te da alas” también fueron dos atributos bien seleccionados que reflejan la necesidad de vivir intensamente, sin quedarse tranquilo.

Sin embargo, como se menciona líneas atrás, la industria de las bebidas se maneja vía un factor importantísimo como es la distribución. Las latas azules y plateadas se pueden encontrar tanto en supermercados como en quioscos. Pero otro de los desafíos de la marca fue llegar en forma directa a sus principales consumidores: jóvenes y deportistas

Para ello, Red Bull cuenta con dos estrategias muy marcadas. Una es la organización y realización de eventos urbanos para skaters, patinadores, etc. donde está presente la marca y se reparten latas, siempre con un folleto explicativo o una persona que aclara dudas. Por otra parte, dependiendo del país, la empresa dispone de automóviles pintados con la marca que hacen paradas en centros de reuniones de jóvenes, como playas, plazas y exposiciones para promocionar y distribuir gratuitamente el producto.


Todas estas acciones son siempre desempeñadas por jóvenes promotores con aspecto saludable o deportistas, lo cual refuerza el concepto de la compañía. Este genera que el mensaje sea más creíble al receptor, ya que es dado por alguien genuino que le habla en su misma sintonía. Esto tiene otros varios beneficios: permite el muestreo pseudo-eficiente (ya que el promotor se asegura que sólo el receptor recibe la muestra), permite al target asociar el producto con determinadas características personales (promotores atractivos, vestidos a la moda) y ambientales (en lugares y horarios acordes con la juventud).


Otros sitios donde encontrar la bebida energética es en pubs, bares y discotecas, lo cual no ha sido muy positivo dadas las posibles mezclas con el alcohol y las drogas, algo jamás previsto por las compañías fabricantes, que nada pueden hacer para evitar ese cóctel peligroso.

Perdurar en el tiempo.


Una vez logrado el conocimiento de la marca, el fuerte vínculo con el deporte y la gente joven, los especialistas se preguntan ¿hasta dónde puede llegar el poder energético de Red Bull? Sobre todo teniendo en cuenta los siguientes riesgos:

1. La dependencia de la compañía en un solo producto. Una guerra de precios en la categoría de bebidas energéticas que puede ser peligrosa.


2. Otro factor de riesgo pueden ser los consumidores ya que no todo el público joven se comporta de la misma manera. La generación X, por ejemplo, no es fiel a las marcas, aunque la generación que está por debajo de los 25 tiende a ser más fiel. Los jóvenes persiguen una "moda joven", caracterizada por ser menos estable, una moda de "búsqueda" tal como su personalidad. Una vez que encuentren lo que buscan se sienten satisfechos, hasta que la moda reactive su motor de búsqueda.

3. Existe además el riesgo de la competencia. De hecho, otras marcas fuertes como Speed, Rocket Fuel o Blue Demon pueden presentarse como un enemigo, si es que avanzan en el mercado. También estas empresas realizan fuertes promociones en pubs y discotecas para ganar la atención de los más jóvenes. Además existe la vulnerabilidad frente a gigantes como Coca-Cola y Pepsi, que no se quedan con los brazos cruzados y ya se lanzaron al mercado en la misma categoría.

Mas allá de las dudas que se generan en torno a Red Bull, los cierto es que año tras año las ventas de la compañía aumentan. Entre 2002 y 2003 se incrementaron un 10%, al pasar de 114.700 millones de euros a 126.100 millones de euros. Al año se venden 1.500 millones de latas, un número nada despreciable para un producto que al principio fue tildado de extraño y poco confiable.

IKEA.


En 1943, en una aldea del sur de Suecia, un joven campesino de apenas 17 años tomó una decisión que cambiaría su vida y la de toda una industria. Con dinero obsequiado por su padre, en premio por ser un buen estudiante, Ingvar Kamprad inició un negocio. Llamó a su empresa IKEA, un nombre que formó con sus iniciales y las de Elmtaryd y Agunnaryd, respectivamente la granja y la aldea de la provincia de Smoland donde se había criado. La actividad era venderles a los granjeros artículos que cubrían diversas necesidades, a precios accesibles. IKEA evolucionó hasta establecerse en la industria del mueble y la decoración y convertirse en una de las compañías más prestigiosas, innovadoras y renombradas, mención obligada de los analistas de negocios y de la prensa especializada.

Hoy, con 202 enormes locales comerciales en el mundo (180 propios y 22 en manos de franquiciados), la empresa sueca es considerada un ícono del diseño contemporáneo y una representante genuina de la cultura escandinava, además de constituir un caso de estudio para las escuelas de negocios.

De sus 84.000 empleados, 65.000 trabajan en las instalaciones que atienden al público;
11.000 pertenecen al grupo industrial Swedwood, y los 8.000 restantes se dedican a compras, actividades mayoristas, surtido y otras tareas. En el ejercicio que cerró el 31 de agosto de 2004, la empresa facturó 12.800 millones de euros (alrededor de US$ 15.500 millones, al cambio vigente en el período). Sus mayores mercados son Alemania (20 por ciento de las ventas), Inglaterra (12 por ciento), Estados Unidos (11%), Francia (9%) y Suecia (8%).


Antes de llegar a estas cifras de negocios, IKEA, guiada por el talento de Ingvar Kamprad, reformuló el modelo de fabricación y comercialización de muebles. La mayoría de los productos que vende son desarmables; pueden almacenarse y transportarse en embalajes planos y uniformes, lo que abarata los costos y los precios.

El objetivo es ofrecer, a un público masivo, productos verdaderamente accesibles, sin descuidar la calidad y la funcionalidad.


Los resultados alcanzados responden a la promesa que encarnaba el joven Ingvar, cuya extraordinaria visión para los negocios se manifestó precozmente. Según cuenta la leyenda, comenzó vendiéndoles fósforos a sus vecinos cuando apenas tenía cinco años.

El hombre que se hizo solo.

Hoy, a seis décadas de la fundación de su empresa y con 79 años de edad, sigue siendo el admirado e indiscutido líder de IKEA, y la poderosa fuerza que está detrás de escena en el negocio de muebles más grande del mundo. Retirado de la dirección ejecutiva en 1986 y de la presidencia de la compañía hace pocos años, continúa desempeñando un rol muy activo en la orientación de la compañía, y se mantiene atento hasta de los detalles más pequeños; por ejemplo, suele aconsejar al área comercial sobre la mejor manera de exponer y vender cada uno de los productos de la línea. Su cargo actual es consejero senior del comité de supervisión de INGKA Holding B.V., la compañía madre del grupo.

Kamprad tiene también su lado oscuro. Para eludir los fuertes impuestos que debería pagar en su país, vive, desde 1976, en Suiza. Además, en su juventud se vinculó con grupos pronazis.

Cuando esto se hizo público en 1994, el fundador de IKEA manifestó su profundo arrepentimientopor lo que definió como el error más grande de su vida. Debido a la intrincada estructura financiera de su compañía, la fortuna de Kamprad es un enigma. Cuando algunos medios de Suecia y de los Estados Unidos especularon con que podría tratarse del hombre más rico del mundo, con un patrimonio superior al de Bill Gates, IKEA lo desmintió en forma oficial, señalando que el empresario no era el propietario absoluto de la compañía.

Ingvar tiene tres hijos, que ocupan posiciones jerárquicas dentro de IKEA, y se supone que uno de ellos será su sucesor


En muchos aspectos, Kamprad no ha cambiado en todo este tiempo. La cultura que impregnó su niñez sigue presente en él. Lleva una vida extremadamente austera. Si no utiliza su viejo Volvo de los primeros años ’90, prefiere el transporte público, en el que viaja en segunda clase.

Su manía por el ahorro, que algunos describen como cercana a la avaricia, no sólo marcó su vida personal, sino la de su empresa. Sin embargo, no vaciló en comprometer a IKEA en causas de bien público impulsadas por UNICEF y la OMS, vinculadas con la supresión del trabajo infantil y la protección de los niños que son víctimas de conflictos armados. Aún ahora, Ingvar se siente más cómodo en jeans y zapatillas que en traje y corbata. Y no es muy amigo de los medios de prensa. Conserva un gran carisma y es admirado por muchos de sus empleados, que lo ven como un directivo “más humano que otros”. En cada reunión anual de la compañía, Kamprad estrecha las manos del millar de “co-workers” que acuden a ellas. Hombre que se hizo a sí mismo y visionario nato, dice que estar cerca de la gente común y sentirse uno más es parte de su trabajo.

Nacimiento de una empresa.


Cuando, a partir del regalo paterno, decidió instalar su propio negocio, Kamprad se propuso cubrir diversas necesidades de los granjeros, a los que vendía desde bolígrafos y billeteras hasta relojes y medias de nylon, que entregaba a domicilio en su bicicleta. Muy pronto aprendió que, si compraba en grandes cantidades, podía ofrecer precios más bajos, y aún obtener ganancias.

La pequeña empresa empezó a crecer y Kamprad decidió expandirse a través de la venta por correo. Los artículos se enviaban ahora por ferrocarril, previo traslado hasta la estación de tren en el camión lechero.
En 1948, incluyó algunos muebles en la oferta. Por razones de costos, se abastecía entre los fabricantes locales. La respuesta de los clientes fue positiva y el empresario vio la oportunidad de transformarse en un proveedor de muebles a gran escala.

A comienzos de los años ’50, Ingvar tomó la decisión histórica de concentrarse exclusivamente en mobiliario para el hogar, y abandonó los demás artículos. Al año siguiente, IKEA lanzaba su primer catálogo de muebles, que distribuyó en forma masiva. El catálogo se convirtió en un símbolo de la compañía y en su principal canal de marketing. Estaba naciendo una empresa diferente.

Para 1953, IKEA vendía exclusivamente por correo. Pero una feroz guerra de precios con su principal competidor se devoraba los márgenes y ponía en riesgo la calidad. Había que buscar una solución que permitiera diferenciar a IKEA del resto del mercado. Kamprad se decidió por brindar a los clientes la oportunidad de involucrarse con los productos, en vez de simplemente mirar una foto en un catálogo.

En consonancia con esta idea, abrió, en Älmhult, no muy lejos de su aldea natal, el primer salón de exposición de los productos de IKEA, para que los clientes pudieran tomar contacto directo con los muebles de la marca, y comprobaran la conveniente relación precio/calidad. Fue un período clave para la compañía. Los clientes acudían masivamente al local, y la empresa empezaba a ser una amenaza para el cartel del mueble que dominaba, por entonces, esa industria en Suecia. Los competidores presionaron a los proveedores para que dejaran de abastecer a IKEA, que también fue excluida de las ferias más importantes. No obstante, Kamprad no se dio por vencido fácilmente y siguió asistiendo a ellas mientras pudo, incluso de incógnito y hasta escondido en la parte trasera de un auto.

En 1955, el empresario tomó una decisión trascendental: diseñar y fabricar sus propios
muebles. Excluido de las ferias, se refugió en sus propios centros de exhibición. Fue más astuto que sus competidores, quienes, sin quererlo, empujaron a IKEA a salir al mundo en busca de condiciones mas convenientes.


En 1958, la atención volvió a concentrarse en Älmhult, donde ahora IKEA abría el primer local comercial, de 6.700 metros cuadrados, ya no para exponer las líneas de muebles sino como un agresivo canal de ventas. La increíble repercusión alcanzada —cientos de personas aguardando pacientemente a que se abrieran las puertas, luego de un viaje largo y difícil a través de los bosques de Smoland— superó con creces las expectativas de Ingvar y se convirtió en una característica que se repetiría en cada uno de sus nuevos locales. Para ese año, IKEA contaba con algo más de 100 empleados.

En 1963 inauguró el primer establecimiento comercial fuera de Suecia, en Oslo, Noruega. Dos años después se abría en Kungens Kurva, Estocolmo, la tienda estandarte de IKEA, de 45.800 metros cuadrados y con un diseño circular inspirado en el Museo Guggenheim de Nueva York.
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