Aproximación al perfil teórico / metodológico por competencias del gestor deportivo municipal






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títuloAproximación al perfil teórico / metodológico por competencias del gestor deportivo municipal
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tipoCompetencia
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Régimen Legal.


La Ley del Deporte vigente como la que se encuentra en discusión no desarrollan como textos políticos administrativos los elementos necesarios a cumplir para el desarrollo de una política deportiva desde el municipio16. En el caso de la Ley del Deporte en su artículo 16 establece que son los órganos legislativos regionales, municipales y parroquiales los encargados de crear los poderes públicos en dichas entidades y que el IND se encargará de la planificación y control de las mencionada instancias. Más adelante en los artículos 23, 24 y 25 específica actuaciones dirigidas en su mayoría al ámbito regional sin explicar más extensivamente de que se trata el funcionamiento de los institutos dependientes del IND. A pesar de que la ley establece el control del IND sobre estas instituciones, la falta de prescripciones legales genera una heterogeneidad enorme en cuanto a la forma en que son concebidos administrativamente los institutos municipales del deporte. De los 336 municipios con los que cuenta la totalidad del país no se tiene registro preciso del número total de institutos creados17. Más allá de esto la puesta en marcha de las ordenanzas y la ejecución de la estructura organizativa es desarrollada sin criterios que apunten a una homogenización del modelo de organización municipal del deporte.

La Ley Orgánica del Régimen Municipal, establece dos aspectos contraproducentes que impulsan el cuadro mencionado. El primero expresado en el artículo 76 numeral 11 que instituye como vía para la creación de los institutos municipales la ordenanza municipal. A pesar de que en el Manual de Deportes para todos (IND, 2005), propone un modelo de ordenanza generalmente no es cumplido por los ediles encargados de impulsar las propuestas, que acusan un desconocimiento y falta de comunicación con el órgano rector en este caso el Ministerio Del Poder Popular Para el Deporte18. Esto, sumado a la falta de un texto legal explicatorio de la materia marca el desconocimiento. Por otra parte el presupuesto asignado del Situado Constitucional a los Institutos Municipales de Deporte, se calcula sin una aparente base legal que establezca el porcentaje que debe corresponder a cada instancia, encontrándose casos de órganos municipales donde el deporte funciona de manera disímil comparado con otros municipios19.

Administración de las Funciones.


El Estado nacional ha tenido que asumir la tarea de ser el promotor principal de la organización del deporte municipal20. Una planificación centrada donde se establezcan las funciones en los niveles macro, meso y micro del deporte, la educación física y la recreación, permitiría que los recursos asignados para el desarrollo del Programa Deporte para todos sean ejecutados por los diversos institutos con una mayor adaptación a los requerimientos de cada zona, una mayor colaboración entre proyectos nacionales como las Misiones y los Programas de Formación Permanente que son ejecutados desde la capital 21.

Ejecución del Presupuesto.


En una gestión deportiva municipal de características tan heterogéneas la ejecución de los recursos presupuestarios asignados no puede de ninguna manera ser ejecutada directamente por las alcaldías a través de los institutos correspondientes. Aunque este señalamiento parece violatorio de la Ley de Orgánica de Descentralización y Transferencia del Poder Público, actualmente el Estado esta operando una política de descentralización deportiva planificada y ejecutada desde el poder central.

El impacto de la aplicación de esta política se traduce en un reparto desigual de los recursos donde generalmente son beneficiados los municipios considerados estratégicos por el ente rector, que suelen ser los de mayor tamaño. También se genera una falta de discrecionalidad por parte del municipio que en última instancia presenta proyectos que son aceptados o rechazados por el ente central y no por las municipalidades y los actores que hacen vida activa en el deporte, dentro de este especial territorio.

El municipio operativamente sólo dispone de la asignación de recursos por el situado constitucional o la solicitud de apoyo mediante la selección del mismo dentro del llamado proyecto de municipio piloto única ayuda adicional para el pago de entrenadores, promotores, equipo y materiales o mejora de infraestructura. Es precisamente esta condición del municipio la que no permite que se maximicen el esfuerzo que se esta llevando a cabo desde el instituto central, por ejemplo en la imposibilidad de absorber a todos los promotores formados por el proyecto salto, en la planificación mancomunada de las actividades con barrio adentro, en la promoción de escuelas integrales deportivas y en el apoyo técnico financiero que por ley le corresponde a las asociaciones civiles deportivas que hacen vida activa en la municipalidad.

Un modelo de desarrollo del deporte, la educación física y la recreación para Venezuela debe partir del desarrollo de un proyecto deportivo nacional donde se establezcan los lineamientos generales a seguir en el corto, mediano y largo plazo, desde el municipio espacio central de masificación de las prácticas lúdicas, lúdico competitivas, formativas y recreativas que progresivmante se sistematizan hacia funciones específicas como el deporte de Alto Rendimiento. La comunicación, la clara definición de las funciones, la delimitación de competencias y la continua evaluación del sistema es la garantía del éxito.

La Gestión por Competencias en el Marco de la Sociedad del Conocimiento.


La revisión del concepto de gestión en el marco de la sociedad del conocimiento gira en torno a la valoración de los activos tangibles e intangibles que generan valor para una organización. En el caso de los activos intangibles, señala (Cardona, 2001), se especifican los procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto constituye una herramienta expedita para que el capital humano de una organización crezca de forma significativa, el manejo de las capacidades de sus miembros y su asertiva utilización como insumo en la resolución de problemas de forma eficiente.

El indetenible crecimiento del negocio en el área de bienes y servicio, consustanciado con la unificación de los mercados, a través de los acuerdos económicos entre países, ha generado mayores niveles de competitividad. Las organizaciones llamadas a ocupar los primeros lugares son aquellas que redefinen periódicamente su estructura, sus insumos y la formación de su talento humano. Es precisamente bajo este paradigma donde las competencias pueden constituirse en el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que un empleado desempeñe con éxito un conjunto de funciones o tareas y por extensión el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desplegar con éxito el desarrollo organizacional de una institución. Al respecto Ramírez (2003), afirma:

Las competencias más que simples jeraquizaciones centradas en el dominio de discursos o en la acumulación de conceptos son de verdadera aplicabilidad teórica, práctica, centradas más que en el saber en el ser constituyen comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación (p4).

Complementado lo mencionado Alles (2005), incorpora el término competencias de gestión como una herramienta necesaria en los procesos de selección del talento humano en la organización, al referir un plus válido para sumar al inventario de conocimientos técnicos de las personas, las cualidades intrínsecas y manifiestas a la hora de ejecutar sus acciones laborales. En ese sentido definir un perfil para el gestor municipal del deporte implica precisar las características intelectuales, afectivas y cognitivas que debe poseer él, pero no se trata de formular aspiraciones abstractas, sino de hacer concreciones. Estas dependen del modelo adoptado para expresar las características o atributos, pueden formularse de varias formas como: funciones y tareas o competencias generales, profesionales y atributos personales que debe dominar y exhibir el profesional. También como conocimientos, habilidades y valores.

El enfoque de competencias puede ser considerado como una herramienta capaz de proveer una conceptualización, un modo de hacer y un lenguaje común para el desarrollo de los recursos humanos. La Organización Internacional de Trabajo (OIT) (1999) concibe las competencias como capacidad productiva de un individuo, medida y definida en función del desempeño real y no sólo como conjunto de habilidades, destrezas y actitudes necesarias, porqué no son suficientes para cumplir con un desempeño productivo en el medio laboral. Señala que la competencia involucra la habilidad y la actitud, pero lo decisivo es que ejecute el trabajo con eficiencia y efectividad. Lo decisivo e importante es el producto y no el insumo, pero deja sin explicitar cuál es la importancia del proceso que es donde se construye la eficiencia.

También Ramírez (2003), definen las competencias profesionales como: “Un conjunto de elementos combinados (conocimientos, habilidades, actitudes, valores, normas, etc.) que se integran sobre la base de una serie de atributos personales (capacidades, motivos, rasgos de personalidad, aptitudes, etc.) tomando como referencia las experiencias personales y profesionales” (pág. 104). Enfatizan que se manifiesta mediante determinados comportamientos o conductas propias del contexto de trabajo. Señalan que los componentes de la competencia profesional son de naturaleza diversa; se expresan mediante atributos personales como: capacidades, motivos, rasgos de personalidad, etc. Pueden vincularse también a ciertos atributos personales relacionados con los contextos de trabajo como: conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes, etc.

Uno de las iniciativas que no debe obviarse al hablar de competencias, es el ya mencionado Proyecto de Europa/ Educación (2000), denominado Tuning el mismo constituye un trabajo que ha venido desarrollando la comunidad europea, con miras a generar consensos sobre la formación de sus profesionales; debido a que allí hay una movilidad de graduados entre los países, por lo que requieren títulos con una formación equivalente entre ellos. Según este proyecto el término competencia tiende a transmitir el significado de lo que la persona es capaz de… o es competente para ejecutar, y es así mismo el grado de preparación, suficiencia o responsabilidad para ciertas tareas. Se sustenta en un enfoque integrador, considerando las capacidades como una dinámica combinación de conocimientos y atributos, que permiten un desempeño competente como parte del producto final de un proceso educativo, que puede enlazarse con el trabajo realizado en educación superior.

En el marco de esté proyecto las competencias reflejan una asociación entre el conocer y comprender (conocimiento teórico de un campo académico, implica la capacidad de conocer y comprender), saber cómo actuar (la aplicación práctica y operativa del conocimiento a ciertas situaciones), saber cómo ser (los valores como parte integrante de la forma de percibir a los otros y vivir en un contexto social)”. Por consiguiente, para ese estudio “las competencias representan una combinación de “atributos (con respecto al conocimiento y sus aplicaciones, aptitudes, destrezas y responsabilidades) que describen el nivel o grado de suficiencia con que una persona es capaz de desempeñarlos.

El proyecto Tuning en cuanto a perfiles profesionales, refiere según Europa/ Educación (2000), que “las competencias emergen como elementos integradores capaces de seleccionar entre una amplia gama de posibilidades, los conocimientos apropiados para determinados fines”. (p75) Asigna importancia al desempeño en el lugar de trabajo, enfatiza que en el contexto de las competencias y destrezas pueden relacionarse mejor y preparar a los graduandos para la solución de problemas vinculados directamente con el mundo laboral, pero indica que la educación para el empleo debe ir en paralelo a la concepción de una educación para la ciudadanía responsable, que incluya la necesidad de desarrollarse como persona y ser capaz de afrontar responsabilidades. Otro rasgo significativo de este proyecto es considerar los títulos en términos de competencias: Genéricas (instrumentales, interpersonales y sistémicas) y competencias específicas a cada área temática (que incluyen las destrezas y el conocimiento).

A pesar del prolífico número de definiciones existente sobre el término competencia, se ha impuesto como meta consenso descriptivo el hecho de advertir los componentes diversos del establecimiento de las mismas a referir insistentemente que no sólo se determinan monocausalmente en función del plano cognitivo. Por tanto las mismas tomadas como disposiciones del ser, incluyen la prefiguración de tareas desde lo cognitivo (el pensar), sujetas a un marco de valoraciones sobre su impacto en al organización lo que refiere un marco axiológico (el debe ser), concretadas en un marco praxiológico como es la organización (el ser), observables en la acción cotidiana del talento humano. Las competencias en este sentido como afirma Woodrufe (citado por Leboyer, 2003), se concretan como potencialidades puestas en marcha para el logro efectivo de la misión en toda institución, al respecto precisa que:

La competencia se refiere a una serie de comportamientos que hay que adoptar para llevar acabo las tareas y las misiones de un puesto de trabajo, en otras palabras las competencias constituyen el vinculo entre las misiones a llevar a cabo y los comportamientos puestos en práctica para hacerlo por una parte y las cualidades individuales necesarias para comportarse de manera satisfactoria (p47).

Para este estudio, se entenderá por competencias aquellas habilidades cognitivas, procedimentales y actitudinales que permiten al trabajador tener un desempeño superior manifiesto en el puesto de trabajo, que puede ser medidas teórica y metodológicamente para diferenciar a un trabajador distinguido, de un trabajador meramente hacedor de su oficio.

La Determinación de un Perfil Teórico / metodológico por Competencias.


Los perfiles por competencias superan a los tradicionales perfiles de cargo al transgredir funciones descritas en un plano puramente cognitivo. El clásico contenido de trabajadores del puesto expresados en funciones o tareas, es superado por las competencias. Un perfil por competencias dependerá fundamentalmente de la función que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada empresa en particular. Por tanto, cada organización adecuará los perfiles de competencia en sintonía con los objetivos que persigue la misma.

Sobre este particular Romero (2004), señala que un perfil por competencias esta representado por un conjunto de rasgos teórico metodológicos que aluden más allá del plano operativo al acopio de conocimiento y saberes necesarios en un profesional para ejercer el rol gerencial, permitiendo el desarrollo pleno de un liderazgo que propicie un clima organizacional, armónico, motivante y participativo que fortalezca la acción de gobierno. El perfil entendido como patrón o modelo debe ser capaz de describir comportamientos observables, además de ser conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de trabajo.

Las competencias se conciben como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño de situaciones específicas. Así Romero (2004), afirma que en la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño real de trabajo se toma en cuenta no sólo la instrucción sino también el aprendizaje por experiencias en situaciones concretas de trabajo. El concepto de competencia engloba no sólo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino también un conjunto de comportamientos: capacidad de análisis, toma de decisiones, transmisión de información, entre otros, considerados necesarios para el pleno desempeño de la ocupación.

Para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias se hace necesaria la unión de cinco elementos fundamentales que Romero (2004) resume de la siguiente manera:

  1. Saber: conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico y social. En ambos casos la experiencia juega un papel esencial.

  2. Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas, sociales y cognitivas; y por regla general las mismas deben interactuar entre sí.

  3. Saber estar: conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen o dificultan determinados comportamiento en un contexto dado.

  4. Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se tratan de factores de carácter interno y/o externo a la persona, que determinan que estas se esfuercen o no por mostrar una competencia.

  5. Poder hacer: conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo individual y lo situacional. El primer punto de vista se refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos personales que se contemplan como potencialidades de la persona. Y desde el punto de vista situacional que comprende el grado de “favorabilidad” del medio, es decir, diferentes situaciones pueden marcar distintos grado de dificultad para mostrar un comportamiento dado. Es válido destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia.

Alles (2005), establece como primer paso en la implantación de un modelo de gestión por competencias, la determinación de un perfil por destrezas, definiendo el mismo como “Un modelo conciso, fiable y valido para predecir el comportamiento y éxito en el puesto de trabajo. Al correlacionar la estructura, la estrategia y la cultura de la empresa ligada a resultados posteriores en el desempeño. (p113).

En su texto Cómo Entrevistar por Competencias Alles (2005), menciona que en el establecimiento de un perfil por competencias se deben incluir como pasos obligatorios los siguientes:

  1. Definición clara de las competencias, buscando características personales de excelencia, las cuales son diferentes en cada empresa, incluso con aspectos diferenciados por cada área.

  2. Aplicación de entrevistas sobre incidentes críticos, que implica buscar los motivos, habilidades y conocimientos que una persona realmente tiene y usa.

  3. Comparación de los resultados con una base de datos de otras organizaciones o puestos similares.

Villasmil (2004), establece que para determinar el perfil por competencia desde una perspectiva holística, se debe tomar como norte el desarrollo de una metodología aplicable al caso específico de la dinámica empresarial, en ese sentido los momentos que definen el proceso de puesta en marcha de la gestión incluían como parte del mismo el establecimiento del perfil por competencias el diseño del perfil por competencias propuesto incluye según el autor los siguientes momentos:


  1. Panel de expertos: los conforma un grupo de directores especialistas en recursos humanos y con sólidos conocimientos en el tema de las competencias, empleados de alto nivel y especialistas en diversos puestos de trabajo con una clara visión de futuro.

  2. Identificación de las competencias y conductas requeridas para esos puestos de trabajo: a través del inventario de competencias que en términos generales es una lista de comprobación con conductas y competencias o también se puede realizar a través de un sistema experto que permita a las personas que están en los puestos de trabajo, dar respuesta a las preguntas planteadas por el sistema, estas preguntas están registradas en una base de datos comprendiendo competencias identificadas anteriormente.

  3. Muestra representativa: de acuerdo a los resultados obtenidos por el panel de expertos se selecciona a un número de empleados que presentan las competencias y conductas identificadas.

  4. Aplicación de entrevistas en incidente críticos: debido a que las descripciones de conducta no es una expresión tangible que proporciona una base sólida al momento de gestionar el recurso humano es necesario tomar ejemplos de conductas de la vida real, esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes críticos a la muestra representativa seleccionada por el panel de expertos.

  5. Análisis de datos: todas las transcripciones obtenidas en las entrevistas anteriores se analizan por contenidos, a fin de obtener una clara comprensión y descripción de las competencias que serán utilizadas como base para las aplicaciones de recursos humanos.

  6. Validación: el modelo se puede validar comprobando si las competencias identificadas se relacionan efectivamente con la actuación superior, tal como la identificó el panel de expertos.

  7. Planificación de las aplicaciones: los modelos de competencias forman un buen núcleo en torno al cual se puede crear un conjunto de políticas y técnicas de recursos humanos, lógicamente interrelacionadas, este tema será revisado con más detalles más adelante en este estudio.

  8. Informe final: corresponde al informe escrito donde se detalla las competencias requeridas para que la organización alcance sus metas y propósitos establecidos en la visión - misión.


El conocimiento hoy día es el primer generador de riqueza y este reside en las personas, quienes son consideradas en la actualidad, como la unidad organizativa básica de la empresa y se les evalúa no sólo en función de lo que saben (sus conocimientos), sino y sobre todo, por lo que saben hacer (sus habilidades) y por lo que quieren hacer (sus actitudes). Como se pudo observar el paradigma de la gestión por competencias reposa en la valoración praxiológica del talento humano, por tanto en su implementación efectiva es necesario proponer la determinación del perfil como paso indispensable en su puesta en marcha.

Ventajas del Modelo de Desarrollo Organizacional por Competencias.


La mayoría de las empresas invierten de forma muy tímida en el desarrollo de su talento humano. Motivos que van desde la inexistencia de políticas y estrategias de formación continua, hasta el desconocimiento de la importancia del capital intelectual como recurso de la empresa que puede constituirse en una ventaja competitiva explican lo antes señalado. La gestión por competencias, además de suplir estas lagunas aporta innumerables ventajas. Según Cardona (2001) sus ventajas más resaltantes son.



  1. La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya que están orientados a la excelencia (desempeño superior) en el puesto de trabajo.

  2. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo.

  3. El gerenciamiento del desempeño sobre la base de objetivos mensurables, cuantificables, y con posibilidades de observación directa.

  4. El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.

  5. La concientización de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su autodesarrollo. Tornándose en un proceso de Ganar-Ganar desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas.

  6. En programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.

  7. La posibilidad real de cuantificar y observar en términos económicos los resultados de la inversión hecha en capacitación.

  8. Pasos para la determinación de un perfil terórico/metodológico por competencias.

El Gestor Deportivo Municipal.


Peter Druker (2004), refiere que la búsqueda continua de mayores estándares de calidad en las organizaciones del siglo XXI pasa por tomar en consideración que el principal insumo es el ser humano. En el marco de la sociedad del conocimiento es esté el principal recurso. Lo cual reafirma que su provecho no sólo es de vital importancia para el hombre sino también su adquisición y desarrollo pleno. El tema del gestor deportivo en Venezuela es casi exiguo, esto puede ser el resultado de una total exageración en cuanto a la importancia de otros elementos que pertenecen a la estructura organizacional del deporte. En el país la institucionalización de los servicios deportivos es de reciente data (poco más de medio siglo), esto suma un cuadro complicado en el que no existe un panorama claro del funcionamiento de su estructura, menos aun del talento humano llamado a ocupar los cargos dentro de su funcionamiento.

Recientemente se ha notado un cierto resurgir sobre el debate deportivo en el país, al menos es de notar la aprobación en puerta de una nueva ley sobre el área, donde se establece el deber ser de las actividades agrupadas bajo la jerga de prácticas motrices y la creación de un nuevo ministerio de competencia única del deporte. Una vez descrita de manera tangencial la realidad del país y ante la complejidad que de hecho rodea el tema, se pretende describir al menos en correspondencia con la realidad de hecho, los elementos tangibles e intangibles que debe poseer un gestor deportivo tomando como aporte algunas propuestas generales y específicas existentes en el área.

Un gestor deportivo, es un gerente preparado para asumir con efectividad la gestión y administración de los servicios deportivos. Según Gómez y Mestre (2005), esta figura, emerge debido a la importancia adquirida por los servicios públicos y privados asociados a la actividad física y el deporte que hasta hace relativamente poco tiempo, no contaban con una importancia relevante, pero que debido al aumento del flujo de capitales, inclusión en la normativa jurídica como derecho público y aumento de practicantes ha pasado a convertirse en un universo que demanda un profesional necesario para el buen desarrollo de todo sistema deportivo.


El término gestor deportivo en atención a lo antes planteado, surge como una figura ineludible en el manejo eficiente del servicio deportivo a escala municipal, al constituirse como el elemento principal a tomar en cuenta en la promoción de una gestión del deporte a través de la calidad. Dorado y Gallardo (2005) afirman que en los servicios deportivos municipales la planificación es imprescindible, por lo tanto, hay que tener un amplio conocimiento del entorno y de su funcionamiento; la tendencia a profesionalizar el puesto de gestor deportivo mediante una formación especializada es la base en la mejora de la oferta en bienes y servicios.

El gestor deportivo según Gómez y Mestre (2005) debe ser entendido como la persona responsable de la gestión de los recursos en el sector (instalaciones, clubes, departamentos, municipalidades), que en función de unos objetivos financieros y operativos establecidos por las autoridades responsables, se encarga de la mejora en la rentabilidad deportiva en términos económicos, políticos y de mejora de la calidad de vida.
Este profesional debe contar en su acervo no sólo con una sólida formación que favorezca el crecimiento de la rentabilidad deportiva sino además la mejora de la calidad. En el tema de la gestión de organizaciones deportivas hoy día, se está pasando de una situación en la que los usuarios debían adaptarse a las ofertas de cursos y actividades físico-deportivas existentes, a otra en la que los gestores deportivos deben poner su empeño en adaptar las diferentes ofertas a las necesidades y demandas de los propios clientes. Gómez y Mestre (2005).

En ese sentido su accionar esta determinado por el asertivo cumplimiento de las funciones que se presentan dentro del proceso gerencial entendidas sucintamente de la siguiente manera:

  1. Planificar: es el proceso de seleccionar y desarrollar el mejor curso de acción para alcanzar el objetivo de la organización es la base de donde emanan las acciones gerenciales.

  2. Organizar: como proceso implica determinar y establecer las estructuras, los procedimientos y recursos necesarios y apropiados para desarrollar el curso de acción seleccionado.

  3. Coordinar: es un proceso que se ocupa de la sincronización de las labores mediante la ejecución efectiva de lo planteado.

  4. Dirigir: es el proceso de motorizar el plan en operaciones reales y efectivas para el logro de los objetivos establecidos.

  5. Controlar: seguimiento y control de todos los momentos especificados anteriormente.

Lo que se reduce a una aparente acción mecánica de momentos superpuestos, exige la puesta en marcha de actitudes y aptitudes necesarias para el cumplimiento de las funciones mencionadas, para lo cual se necesita de un liderazgo efectivo por parte del gerente deportivo. Con respecto a esto Marcano (2000), establece tres maestrías que debe reunir un gerente líder a incluir en el desarrollo del perfil del gestor deportivo venezolano como son, la humana, la conceptual y la técnica y las expresa a través de siete características que son:

  1. Sintetizador: persona capaz de unir las cosa dispersas en un todo creativo y positivo. Sintetiza gran cantidad de datos relacionados con su trabajo; esta capacidad de síntesis exige el acceso continuo a información y un trabajo constante para resumir y colocar en perspectiva los objetivos.

  2. Analítico: analiza el todo humano el todo recurso y el todo tiempo. Todos estos son necesarios entenderlos en todas sus partes.

  3. Pragmático: capacidad para identificar y poner en marcha principio en escenarios prácticos.

  4. Democrático: capacidad para liderizar procesos con participación, tolerancia, solidaridad y expresión genuina de la voluntad del equipo al cual sirve.

  5. Intuitivo: capacidad que permite responder con precisión y celeridad al captar una mente experimentada, un patrón de indicios que le son familiares.

  6. Axiológico: tendencia o apego a la moral que se puede medir por el nivel de justicia entre dirigentes y trabajadores, entre los mismos trabajadores, entre la organización y la sociedad.

Atendiendo a necesidades no sólo específicas del sector deporte, se debe plantear que el gestor deportivo es también un gerente público, por tanto Romero (2004), explica que un perfil teórico metodológico para el gerente público en Venezuela, debe trascender la dimensión determinista del cargo, incorporando los aspectos procedimentales, es decir, los que tienen que ver con la ejecución de tareas. Algunos rasgos propuestos por el autor en el plano teórico metodológico con determinación en principio actitudinales, conceptuales y procedimentales pueden constituir una referencia obligatoria a la hora de determinar las competencias del gestor deportivo municipal que antes que todo es un funcionario público, entre los rasgos más importantes destacan los siguientes:

  1. Capacidad de abstracción: infiere en el gerente la disposición ha analizar los contextos de manera integral asumiendo como valido el principio de concatenación propias de una visión más compleja de la realidad, asumiendo que el gerente debe dominar la habilidad para emprender lecturas desde lo crítico y la profundización del lenguaje simbólico.

  2. Formación científica: se refiere al conocimiento de la relación indisoluble que existe entre la ciencia, la tecnología y la mejora de los procesos gerenciales, con especial atención al uso de las tecnologías de la información y comunicación para el conocimiento y actuación en todos los niveles de la organización.

  3. Solución de conflictos: la formación de los gerentes públicos debe estar encaminada a la solución rápida y efectiva de problemas interesantes y relevantes, mediante la mejora de las técnicas de negociación y análisis de los conflictos: planificación concertada, trabajo en equipo, capacidad de comunicación, desarrollo de valores, capacidad de cambio.

  4. Manejo técnico económico: manejo de lenguaje técnico que incluye la mejora de los procedimientos administrativos, por parte de todos los miembros de la organización.

  5. Conocimiento ecológico: planificar dentro y con el entorno para garantizar una disminución del impacto negativo en la toma de decisiones, a través del voluntariado y la conformación de redes de información.

  6. Manejo de indicadores sociales: uso de indicadores de gestión que permitan medir el impacto real que tiene el ejercicio gerencial para los beneficiarios de la administración pública, la pertinencia que alude la utilidad social de la acción gerencial, la calidad que infiere una mejora de la excelencia y la equidad como un equilibrio social que debe propiciar toda gestión pública.

El mismo autor refiere que la Escuela Nacional de Gerencia (2002), ha elaborado un modelo que establece dentro del desarrollo organizacional como componente cognitivo lo siguientes:

Cuadro 1.- Dominio cognitivo establecido para la determinación del perfil teórico metodológico del gerente venezolano de la Escuela Nacional de Gerencia

Nombre

Descripción

Área

Epistemología de la Gerencia

Dimensión teórica para ubicar los paradigmas y orientar la acción gerencial.

Fuentes teóricas de la gerencia

Concepciones de la gerencia

Diversidad metodológica


Técnicas Gerenciales

Conocimiento instrumental ara el uso de técnicas y métodos cuantitativos / cualitativos.

Informática gerencial

Teorías de las decisiones y técnicas de negociación.

Métodos estadísticos.

Métodos cualitativos.


Desarrollo Económico

Capacidades para el análisis micro de la empresa y reflexión contextual del sistema económico

Economía política.

Economía de empresa.

Globalización financiera

Legislación financiera

Legislación laboral.

Planificación

Capacidad para dirigir en términos estratégicos.

Modelos de planificación

Formulación evaluación y ejecución de proyectos.

Formación Socio Política

Ubicación de acción gerencial en la sociedad, análisis de los problemas de gobernabilidad

Sociología del trabajo.

Petróleo y sociedad

Política internacional

Impacto ambiental

Participación ciudadana

Gobernabilidad y cambio.

Desarrollo Ético Profesional

Liderazgo basado en valores

Teoría de la comunicación

Estado y justicia social.

Fuente: Romero, S (2004). El Nuevo Gerente Venezolano. OPSU: Caracas.
Retornando a la especificidad del gerente deportivo Marcano (2000), afirma que un perfil para un gerente en el área debe encaminarse en su acción al logro de una gestión que atienda la promoción, la administración y la investigación, son estas las principales responsabilidades que en el deporte le corresponde asumir a esté profesional. Entre las más importantes se encuentran:

  1. Como promotor de la participación deportiva: un gestor deportivo debe velar por la masificación de la actividad deportiva en sus diferentes esferas, su labor refiere, tanto el mantenimiento y uso de la infraestructura deportiva, como la garantía de acceso al servicio para la mayoría de sus beneficiarios. Como promotor deportivo un gestor debe ser capaz de:

  1. Planificar programas y dirigir el desarrollo de un centro de preparación deportiva.

  2. Establecer contactos con la comunidad interesada en el deporte y promover su organización.

  3. Promover la educación física el deporte y la recreación.

  4. Organizar proyectos deportivos con participación de la comunidad.

  5. Dirigir clubes deportivos, ligas, asociaciones, y federaciones deportivas.

  6. Orientar selecciones deportivas de alto rendimiento.


b) Como administrador deportivo: el gestor debe tratar de maximizar los rendimientos en términos de manejo de recursos materiales, financieros y humanos, con miras a ampliar el impacto social de su gestión mediante una mayor efectividad de sus acciones. En ese sentido requiere que los deberes administrativos sean más racionales para lo cual debe ser capaz de:

  1. Planificar, organizar, dirigir, y evaluar las actividades deportivas.

  2. Tomar decisiones en asuntos atinentes al deporte.

  3. Dirigir labores administrativas con el deporte.

  4. Manejar técnicas contables.


C) Como investigador deportivo: el gestor debe aplicar en su acción un pensamiento estratégico propio del investigador dónde a través de la técnica y la ciencia se mejoren los procesos de gestión. En ese sentido debe ser capaz de:

  1. Capacidad para planificar investigaciones deportivas documentales y experimentales en el campo de la educación física el deporte y la recreación.

  2. Destreza en el manejo de diagnóstico de necesidades a corto mediano y largo plazo.

  3. Capacidad para el análisis sistemático de tareas.

  4. Dominio de técnicas estadísticas.

  5. Dominio en técnicas de recolección, organización y procesamiento de información deportiva.

  6. Capacidad para redactar informes sobre lo investigado.

  7. Manejo de tecnología de la información y comunicación.

Con relación a las maestrías propias de un gerente líder es bueno destacar que en cada nivel de gestión de las organizaciones están presentes todos los niveles de gestión y cada uno requiere de manera individual habilidades técnicas, humanas y conceptuales, expresadas en la acción del gerente a la hora de desarrollar sus funciones básicas: organizativas, interpersonales, decisorias e informativas. Con relación a esto Acosta (2004), plantea para el desarrollo efectivo de talento humano en el área deportiva El fomento de habilidades gerenciales entre las que destacan las siguientes:

  1. Saber como organizarse

  2. Evitar papeleo inútil

  3. Entender el liderazgo y saber como ser líder

  4. Consolidar un equipo de trabajo

  5. Entender la función de mando

  6. Saber escoger colaboradores

  7. Establecer canales de comunicación efectiva

  8. Evitar conflictos entre poder y autoridad.

En esta orden de ideas Gómez y Mestre (2005), establecen que el rol del gestor deportivo adquiere hoy día cada vez una mayor dimensión e importancia. Ambos autores defienden que el actual gestor municipal debe saber y tener la capacidad de:

  1. Conjugar políticas.

  2. Marcar la misión del servicio público.

  3. Definir las pautas de atención al usuario.

  4. Establecer las técnicas de explotación eficiente de los recursos económicos.

  5. Desarrollar presupuestos.

  6. Elaborar las políticas de recursos humanos.

  7. Aplicar técnicas de marketing imagen y comunicación.

  8. Elaborar políticas de gestión de calidad, del mantenimiento del ahorro y relaciones públicas.

El gestor deportivo municipal ha sufrido una transformación decisiva debido al cambio en las competencias asignadas a la municipalidad en materia de servicios deportivos. Esta trasformación afecta tanto el rol como las funciones llevadas a cabo por el talento humano que coordina actividades deportivas, del simple cuadre de horarios de las instalaciones y la vigilancia de su aprovechamiento, se tiene que asumir como responsabilidades hoy el manejo de situaciones y responsabilidades que se conjugan con directrices políticas, misión de servicio, conocimiento administrativo, manejo de recursos económicos, aplicación de técnicas de mercadeo entre otras.

Al respecto Celma (2004), refiere que en la materialización de la gestión deportiva el gestor debe poseer como capital humano la definición clara de sus roles, sus funciones y cualidades personales que en conjunto suman las posibilidades de éxito atendiendo a lo antes señalado se establecen como roles, funciones y cualidades los siguientes:
  1. Rol deportivo del gestor.


Se entiende por rol al conjunto de papeles o situaciones que debe atender al gestor dentro de la cotidianidad de sus actividades, específicamente es la acción gerencial propiamente dicha. Al respecto Celma (2004) establece que los roles del gestor deportivo municipal son:

  1. Liderizar responsablemente su organización conduciéndola hacia una mejora dirigiendo su personal, desarrollando e innovando.

  2. Representar a la organización frente a sus clientes, la competencia, proveedores, instituciones e instancias superiores.

  3. Negociar con los distintos agentes económicos, sociales, entre otros, para defensa de sus intereses organizativos, proyectos y objetivos.

  4. Comunicar la información en todos los sentidos transmitiendo instrucciones, conocimientos, y visión de la organización.

b. Funciones del gestor deportivo.


Celma (2004, op cit) establece cinco funciones especificas que garantizan el éxito del gestor deportivo municipal a saber la conceptual, la planificadora, la organizativa, la de control y evaluación.

Conceptual: implica la habilidad para definir y clasificar escenarios para la toma de decisiones sobre la base de la abstracción de problemas que se corresponden con los dominios teóricos que debe poseer el servicio deportivo en cuanto a sus competencias, reglamentos, leyes y planificación central y local. Sumando a la habilidad para abstraer situaciones el gestor debe dominar. Elementos teóricos de la organización, dominio de marco legal que rige la materia, planes y proyectos nacionales, regionales y municipales.

Planificadora: la función planificadora es un proceso que permite la definición clara de los objetivos, estrategias, planes y proyectos consustanciados con las demandas internas y externas de la organización. A través de instrumentos específicos se instrumentaliza el accionar de la organización deportiva, donde se incluyan los pasos a seguir, los recursos, las metas y el producto para futuras retroalimentaciones. La misma debe emplear como herramientas, objetivos definidos y compartidos, sistemas de pensamientos y análisis, manejo de la variable tiempo, manejo de indicadores de logros entre otros.

Organizativa: la función organizativa refiere el conjunto de acciones que permiten articular el funcionamiento, rediseño y adaptación de las personas que forman parte de la organización base la premisa del logro de objetivos comunes. Se emplea para su mejor desarrollo el uso de estrategias y principios entre los que se destacan, la definición de tareas, la división del trabajo, la distribución de responsabilidades, el manejo de recursos, el desarrollo de la programación.

Evaluación y control: controlar y evaluar refieren una serie de pautas encaminadas a comprobar si los procesos y sus resultados son los esperados. Para establecer mecanismos de control adecuado, el gestor deportivo debe manejar algunos requisitos para su implantación: Los controles deben ser objetivos y mensurables, mostrar rápidamente las desviaciones, ser aceptado por los empleados, incorporar indicadores como cantidad, costos y tiempo, ser adaptado a la organización.

C. Cualidades del gestor deportivo.


El gestor deportivo es la suma en definitiva de los roles, las funciones y las cualidades personales. En opinión de Celma (2004) “las cualidades personales del gestor deportivo son la expresión misma del acto de saber liderar y cumplir con la función de liderazgo en la organización” (p74). Con relación a las cualidades que expresa el autor un gestor deportivo debe ostentar, convencimiento, capacidad para tomar decisiones, flexibilidad, coordinación, tenacidad, creatividad, capacidad de aprender, capacidad para mejorar actitudes en sus empleados.


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